上市公司并購(gòu)有哪些

上市公司并購(gòu)重組一直以來(lái)都是資本市場(chǎng)的主角，無(wú)論是即將進(jìn)入投資領(lǐng)域的懵懂小白，還是已經(jīng)進(jìn)入仍在不斷充電的進(jìn)階菜鳥(niǎo)，亦或是有很多實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的資深大咖并這方面都相當(dāng)重視。 上市公司并購(gòu)有哪些？ 【1】協(xié)議并購(gòu)，指指收購(gòu)人不通過(guò)證券交易所，直接與上市公司股票持有人達(dá)成股份轉(zhuǎn)讓的協(xié)議，并按照協(xié)議規(guī)定收購(gòu)上市公司股份?！?】要約并購(gòu)，通過(guò)證交所收購(gòu)上市公司股份達(dá)到百分之三十以上的，要想繼續(xù)增持股份，必須向該公司的所有股東發(fā)出收購(gòu)其所持有的全部股份的要約，按照約定的價(jià)格購(gòu)買股票，以獲取上市公司的控制權(quán)?！?】管理層并購(gòu)，是指公司的經(jīng)理層利用借貸所融資本或股權(quán)交易收購(gòu)本公司的行為，公司的經(jīng)營(yíng)者變成了公司的所有者?！?】一致行動(dòng)人并購(gòu)，是指多個(gè)投資者共同擴(kuò)大其所能夠支配的一個(gè)上市公司股份表決權(quán)數(shù)量的行為?！?】債轉(zhuǎn)股方式：并購(gòu)方將對(duì)目標(biāo)公司的債權(quán)轉(zhuǎn)化為股權(quán)，達(dá)到取得上市公司控制權(quán)的目的，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)上市公司的并購(gòu)。通過(guò)并購(gòu)，企業(yè)能夠在很短的時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的集中化和經(jīng)營(yíng)的規(guī)模大，加大自身的競(jìng)爭(zhēng)力，更好的占據(jù)市場(chǎng)份額，一般來(lái)說(shuō)并購(gòu)都是對(duì)個(gè)股極好的利好消息，也是眾多投資者關(guān)注的對(duì)象。

上市公司面臨哪些狀況時(shí)需要并購(gòu)重組

證監(jiān)會(huì)辦公廳受理處統(tǒng)一負(fù)責(zé)接收申報(bào)材料對(duì)上市公司申報(bào)材料進(jìn)行形式審查。申報(bào)材料包括書(shū)面材料一式三份(一份原件和兩份復(fù)印件)及電子版。證監(jiān)會(huì)上市公司監(jiān)管部(以下簡(jiǎn)稱證監(jiān)會(huì)上市部)接到受理處轉(zhuǎn)來(lái)申報(bào)材料后5個(gè)工作日內(nèi)作出是否受理的決定或發(fā)出補(bǔ)正通知。
并購(gòu)重組是公司擴(kuò)大規(guī)模，提高競(jìng)爭(zhēng)力的有效手段，上市公司考慮到股東利益、股價(jià)變化等因素，會(huì)慎重開(kāi)展公司并購(gòu)。那么上市 公司如何并購(gòu) 重組?有哪些步驟可以參考?下面小編匯總了相關(guān)知識(shí)，通過(guò)下文給大家做一個(gè)簡(jiǎn)單描述。
一、確定并購(gòu)戰(zhàn)略，清晰并購(gòu)路線
上市公司開(kāi)展并購(gòu)工作的首要命題，是要基于自身的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，確定出合適的產(chǎn)業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略和清晰的并購(gòu)路線，相當(dāng)于是企業(yè)并購(gòu)的“大方向”要出來(lái)，才能有后續(xù)的并購(gòu)支撐工作。
從實(shí)踐操作中看，上市公司面臨的產(chǎn)業(yè)環(huán)境多種多樣，但主要可分為以下幾種:
1、行業(yè)前景廣闊，但市場(chǎng)分散，區(qū)域差異大，上市公司需要全國(guó)布局，形成市場(chǎng)號(hào)召力。
2、行業(yè)前景廣闊，但市場(chǎng)分散，產(chǎn)品差異大，上市公司需要整合產(chǎn)品，打造品牌或客戶優(yōu)勢(shì)。
3、行業(yè)前景廣闊，細(xì)分市場(chǎng)集中，但企業(yè)間協(xié)同效應(yīng)大，上市公司需要強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，建立協(xié)同生態(tài)圈。
4、行業(yè)增長(zhǎng)面臨瓶頸，但市場(chǎng)分散，效率差異大，上市公司需要整合低效率企業(yè)，形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)。
5、行業(yè)增長(zhǎng)面臨瓶頸，但上下游有拓展空間，上市公司需要整合產(chǎn)業(yè)鏈，形成協(xié)同效應(yīng)。
6、行業(yè)增長(zhǎng)面臨瓶頸，且相關(guān)行業(yè)皆競(jìng)爭(zhēng)激烈，但上市公司擁有高估值，需要轉(zhuǎn)型。
對(duì)于很多上市公司而言，“不并是等死，并了是找死”。正確的并購(gòu)戰(zhàn)略，是成功的第一步。
二、組織并購(gòu)隊(duì)伍，建立工作機(jī)制
1、組建一個(gè)并購(gòu)部門(mén):組建精干的戰(zhàn)略投資部，由資深的并購(gòu)經(jīng)理人帶隊(duì)，并有來(lái)自于投資、咨詢、財(cái)務(wù)、法律或業(yè)務(wù)背景的員工支撐;公司核心高管也需要深度參與并購(gòu)工作，甚至隨時(shí)按照并購(gòu)要求開(kāi)展工作。
2、聘請(qǐng)一只中介隊(duì)伍:聘請(qǐng)優(yōu)秀的中介隊(duì)伍，包括券商、律師、會(huì)計(jì)師。
3、建立一套工作機(jī)制:建立常態(tài)的工作組織機(jī)制，包括項(xiàng)目搜索、分析機(jī)制，溝通機(jī)制、決策機(jī)制;依據(jù)并購(gòu)戰(zhàn)略規(guī)劃，制定上市公司開(kāi)展并購(gòu)工作的指引性文件，針對(duì)不同工作階段、不同標(biāo)的類型，明確并購(gòu)工作的主要工作內(nèi)容、工作目標(biāo)、工作流程、工作規(guī)范、工作方法與行動(dòng)策略、組織與隊(duì)伍建設(shè)等內(nèi)容，保障并購(gòu)戰(zhàn)略的落地執(zhí)行。
4、事實(shí)上，并購(gòu)不僅僅是個(gè)產(chǎn)業(yè)選擇、戰(zhàn)略選擇問(wèn)題，更是一個(gè)組織能力的問(wèn)題。確定并購(gòu)戰(zhàn)略之后，能否見(jiàn)到成效的關(guān)鍵是人員的素質(zhì)、判斷力和執(zhí)行力。
三、評(píng)估自身能力，確定并購(gòu)主體
1、由上市公司作為投資主體直接展開(kāi)并購(gòu)
可以采用的支付方式多，現(xiàn)金，換股并購(gòu)，也可以采用股權(quán)+現(xiàn)金方式進(jìn)行并購(gòu);利潤(rùn)可以在上市公司報(bào)表中反映?？赡艽嬖诘膯?wèn)題是在企業(yè)市值低時(shí)，若采用股權(quán)作為支付手段，對(duì)股權(quán)稀釋比例較高;有些標(biāo)的希望一次性獲得大量現(xiàn)金，上市公司有時(shí)難以短期調(diào)集大量資金;上市公司作為主體直接展開(kāi)并購(gòu)，若標(biāo)的小頻率高，牽扯上市公司的決策流程、公司治理、保密性、風(fēng)險(xiǎn)承受、財(cái)務(wù)損益等因素，比較麻煩;并購(gòu)后若業(yè)務(wù)整合不好，業(yè)績(jī)表現(xiàn)差，影響上市公司利潤(rùn)表現(xiàn)。
2、“上市公司+基金”，以并購(gòu)基金開(kāi)展并購(gòu)
上市公司與PE合作成立產(chǎn)業(yè)投資基金，產(chǎn)業(yè)投資基金作為投資主體投資并購(gòu)，等合適的時(shí)機(jī)再將投資項(xiàng)目注入上市公司。
基金旗下設(shè)立一個(gè)項(xiàng)目“蓄水池”、戰(zhàn)略縱深、風(fēng)險(xiǎn)過(guò)渡，公司可根據(jù)資本市場(chǎng)周期、股份公司業(yè)績(jī)情況以及子業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)情況有選擇將資產(chǎn)注入上市公司，特別是可以熨平標(biāo)的利潤(rùn)波動(dòng)，避免上市公司商譽(yù)減值，更具主動(dòng)權(quán)。問(wèn)題是對(duì)合作方要求高。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，資本市場(chǎng)形勢(shì)變化快，很多上市公司自己發(fā)育、組建并購(gòu)團(tuán)隊(duì)來(lái)不及，因此，結(jié)盟PE，以并購(gòu)基金的方式開(kāi)展并購(gòu)，是一種現(xiàn)實(shí)的選擇。
四、尋找并購(gòu)機(jī)會(huì)，確定并購(gòu)對(duì)象
成功的并購(gòu)者總是在不斷地尋找機(jī)會(huì)，戰(zhàn)略投資部應(yīng)依據(jù)產(chǎn)業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略，對(duì)上市公司所在行業(yè)、產(chǎn)業(yè)鏈上或者跨領(lǐng)域的公司進(jìn)行系統(tǒng)搜尋，搜尋的對(duì)象需要保持較大的數(shù)量，而仔細(xì)調(diào)研考察的對(duì)象比例在2成-3成之間，最終收購(gòu)達(dá)成的可能僅有1%-2%。戰(zhàn)略投資部需專注于2-3個(gè)需要關(guān)注的市場(chǎng)，并對(duì)每個(gè)市場(chǎng)中的5-10家目標(biāo)公司保持密切關(guān)注，了解其業(yè)務(wù)、團(tuán)隊(duì)、經(jīng)營(yíng)、資源、被收購(gòu)的潛在意愿等情況與信息。搜尋大量的收購(gòu)對(duì)象具有兩個(gè)好處，一方面能了解到目前存在何種并購(gòu)機(jī)會(huì)，與其需付出的對(duì)價(jià)，另一方面還能更好地對(duì)比評(píng)估收購(gòu)標(biāo)的價(jià)值。遴選目標(biāo)公司要堅(jiān)持的標(biāo)準(zhǔn):
1、規(guī)范性:規(guī)范帶來(lái)安全、給未來(lái)帶來(lái)溢價(jià)。
2、成長(zhǎng)性:復(fù)合成長(zhǎng)會(huì)提高安全邊際。
3、匹配性:對(duì)于產(chǎn)業(yè)并購(gòu)而言，除了風(fēng)險(xiǎn)、收益外，要重點(diǎn)考慮雙方戰(zhàn)略、文化上的匹配。
值得注意的是，在尋找并購(gòu)機(jī)會(huì)的時(shí)候，要堅(jiān)守既定的產(chǎn)業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略，圍繞公司發(fā)展的戰(zhàn)略布局開(kāi)展并購(gòu)。往往會(huì)有一些機(jī)會(huì)看似令人振奮，但卻偏離產(chǎn)業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略，需要抵抗住誘惑。
五、分析目標(biāo)企業(yè)的需求，溝通合作框架
1、識(shí)別目標(biāo)企業(yè)的需求
觀察、捕捉、識(shí)別、滿足目標(biāo)公司的需求，對(duì)于并購(gòu)成功特別重要。通常而言，目標(biāo)公司出于以下原因愿意被并購(gòu):業(yè)務(wù)發(fā)展乏力，財(cái)務(wù)狀況不佳，現(xiàn)金流緊張甚至斷裂，產(chǎn)業(yè)發(fā)展受挫，管理能力不足，代際傳承失效，上市運(yùn)作無(wú)望，公司價(jià)值無(wú)法實(shí)現(xiàn)。
2、溝通雙方的合作框架
各自立場(chǎng)是什么?各自的合理立場(chǎng)是什么?共同的目標(biāo)是什么?業(yè)務(wù)、資產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人員、品牌、股權(quán)、公司治理、管理、資本，分別怎么安排?
3、進(jìn)行有穿透力的并購(gòu)溝通
(1)利益溝通:換位思考，各自的利益訴求是什么?如何各得其所?比如，上市公司對(duì)于未上市企業(yè)的管理層，最大的利益點(diǎn)在股權(quán)激勵(lì)和新的事業(yè)平臺(tái)。
(2)戰(zhàn)略溝通:針對(duì)目標(biāo)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)段位，收購(gòu)方最好要比目標(biāo)企業(yè)高一個(gè)段位。這就要求收購(gòu)人員腦中有眾多的戰(zhàn)略范疇、模型，比如，技術(shù)思維、產(chǎn)品思維、市場(chǎng)思維、生意思維、產(chǎn)業(yè)思維、產(chǎn)業(yè)鏈思維、產(chǎn)業(yè)生態(tài)思維、資本經(jīng)營(yíng)思維、資源圈占思維、投行思維、文化思維文化溝通:在眾多競(jìng)購(gòu)方中，除了利益和戰(zhàn)略外，需要根據(jù)目標(biāo)企業(yè)的特點(diǎn)，在文化理念上與對(duì)方達(dá)成一致認(rèn)識(shí)。
(4)分寸把握:需要特別注意溝通什么內(nèi)容、溝通到什么分寸、分寸如何拿捏。比如，在溝通的早期，應(yīng)多關(guān)注目標(biāo)企業(yè)的業(yè)務(wù)，找找整體感覺(jué)，不應(yīng)留戀價(jià)格或一些細(xì)節(jié)的談判。
六、踩準(zhǔn)并購(gòu)節(jié)奏，推動(dòng)并購(gòu)實(shí)施
并購(gòu)的每一個(gè)階段，都有大量復(fù)雜的工作，而核心環(huán)節(jié)直接決定了并購(gòu)是否成功。概而言之，主要環(huán)節(jié)包括戰(zhàn)略制定階段、方案設(shè)計(jì)階段、談判簽約階段、并購(gòu)接管階段、并購(gòu)后整合階段、并購(gòu)后評(píng)價(jià)階段。
在推動(dòng)并購(gòu)的過(guò)程中，并購(gòu)節(jié)奏感非常重要:
1、如何接觸。初次接觸很有講究，火候不到，不要輕易進(jìn)入下一個(gè)階段。
2、點(diǎn)出合作必要性。沒(méi)有做到位，不要繼續(xù)往下走。
3、探討行業(yè)合作模式。充分溝通關(guān)于行業(yè)及業(yè)務(wù)的發(fā)展思路。
4、引入相關(guān)方做并購(gòu)準(zhǔn)備。選擇得力的中介團(tuán)隊(duì)是關(guān)鍵。
5、商談交易結(jié)構(gòu)與框架。要反復(fù)溝通，通過(guò)不斷更新備忘錄的形式推進(jìn)并購(gòu)工作。
6、敲定價(jià)格與交易條款。價(jià)格是最難的地方。
7、簽約與成交。
由此可見(jiàn)，公司并購(gòu)重組是個(gè)相當(dāng)復(fù)雜的操作過(guò)程，針對(duì)上市 公司如何并購(gòu) 重組成功，更應(yīng)該從多方面入手。上市公司要明確并購(gòu)戰(zhàn)略，通過(guò)組建專業(yè)的并購(gòu)團(tuán)隊(duì)，尋找合適的并購(gòu)目標(biāo)。為了減少后期財(cái)務(wù)整合困難，降低股權(quán)風(fēng)險(xiǎn)，可以由上市公司作為投資主體進(jìn)行并購(gòu)。

管理者收購(gòu)與企業(yè)并購(gòu)的區(qū)別

1、買賣方主體不同。 管理者收購(gòu)是企業(yè)內(nèi)部人士，主體是企業(yè)內(nèi)個(gè)人；企業(yè)并購(gòu)發(fā)生產(chǎn)企業(yè)之間，主體是企業(yè)。
2、經(jīng)營(yíng)角色不同。 管理者收購(gòu)的目的是實(shí)現(xiàn)所有者與經(jīng)營(yíng)者一體，即加強(qiáng)控制權(quán)，也起主人激勵(lì)作用； 企業(yè)并購(gòu)后所有者會(huì)發(fā)生變化，但還可沿用或新聘管理團(tuán)隊(duì)，實(shí)行職業(yè)經(jīng)理人制。
3、融資有區(qū)別主要在定向方面， 管理者收購(gòu)主要在內(nèi)部，企業(yè)并購(gòu)發(fā)生在外部.
4、管理者收購(gòu)體現(xiàn)主人翁文化，企業(yè)并購(gòu)體現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理人文化。 沒(méi)有好壞之分，只有適合與不適合企業(yè)。
5、管理者收購(gòu)因發(fā)生在內(nèi)部，所以，主要是估值問(wèn)題，體現(xiàn)在價(jià)值與影響上； 企業(yè)并購(gòu)一般是在合作與對(duì)立，競(jìng)爭(zhēng)條件下， 價(jià)格與價(jià)值主要通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)體現(xiàn)，實(shí)有顯性競(jìng)爭(zhēng)與談判。 而前者沒(méi)有，只有隱性的談判或博弈

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