如何看待工程師布置給自己任務及如何理解自己在團隊中的角色定位?

要認清理想和現(xiàn)實的差距，最主要的就是客觀認識自己的實際工作能力。對自己的實際工作能力做出精準的評估，判斷自己的職業(yè)傾向和目標崗位的特征是否相符，找出能讓自己最大化發(fā)揮價值的崗位，才能最大程度扮演好自己在團隊中的角色。

怎樣才能帶領出一支優(yōu)秀的團隊

類似這樣的寫就可以了的，再結合你在保險方面的經(jīng)驗和知識就可以了，演講主要是讓人感覺親切誠懇，要有信心！祝你成功！

大家好！首先非常感謝大家來到這里，也感謝大家提出了那么多的問題。這樣的一些問題都是與你們的工作息息相關的，非?？少F。但是由于時間的關系，我不能一一做答。希望大家在看到我的回復之后，有所感想時可以發(fā)帖提問，2-4點之間我都會在網(wǎng)上看到大家的發(fā)言。 我看了一下，大家的提問大致可以分為以下幾方面的內(nèi)容： （1） 建立團隊與績效管理。 （2） 高績效團隊的標準是什么？ （3） 如何激發(fā)員工的創(chuàng)造力 （4） 如何加強員工的忠誠度 （5） 如何協(xié)調(diào)上下級關系？

下面對上述問題進行綜合回答： 首先，我們必須清楚建立團隊的目的是什么？建立一個團隊本身并不是目的。你可能要通過團隊來完成一個銷售任務、生產(chǎn)任務、科研任務等等，但不管你為何種企業(yè)，你必須首先清楚你要做什么？ 不同的目的、不同的環(huán)境，對團隊的要求是不一樣的，對團隊的管理方法，對團隊的績效考評方法也是不同的。但目的只有一個，就是發(fā)揮每一個團隊成成員的潛能，讓團隊達到最佳團隊表現(xiàn)。 團隊的發(fā)展階段（無論是哪一類團隊）都具有相同的特性，大致分為4個階段：形成期、暴風雨期、規(guī)范期、成熟期。每一個發(fā)展階段都有自己的發(fā)展特征。而且都是在為成熟期做準備。 團隊不同的發(fā)展階段需要團隊領導人采用不同的領導方式，才能讓團隊中的成員不斷成長。而團隊的發(fā)展階段又取決于團隊發(fā)展的成熟度。

一、如何通過有效的內(nèi)部溝通留住員工

跨國公司在中國，為了保持住員工，做了很多工作，但收效并不很大，現(xiàn)在員工的走失率仍然很高，不滿意度仍然很高。原因是，首先跨國公司的培訓都是正向的培訓，我們企業(yè)有這樣的文化，有這樣的規(guī)章制度，有這樣的政策，有這樣的行為方式，所有的員工要照做。卻缺少了反思性的過程。反思性的培訓不僅僅要針對本地的員工，還要針對外籍員工。目前跨國公司里存在的本地員工跟外方員工之間嚴格的劃分，身份的劃分，還有相對應的工資、薪酬、福利方面的待遇，我們把它稱為組織性的分類，造成了中方員工的某種反感，或者是心理上的不平衡?？鐕緫搶@種組織性的安排作出合理化的解釋。下一個關鍵的步驟就是怎樣改造現(xiàn)有員工的激勵體制。把中方員工的本地資源優(yōu)勢變成組織資源優(yōu)勢，產(chǎn)生的自然結果就是重新來定義員工的類別。

我們認為，員工首先需要的是方向性，目標要明確，具體的工作具體的目標是什么，要實現(xiàn)什么目標，達到什么質(zhì)量標準，什么時間完成等等。大的方面就是員工的職業(yè)發(fā)展路徑應該明確，員工在這家公司工作會有一個什么職業(yè)發(fā)展方向。第二點，當所有的目標明確以后，要給他足夠的舞臺，讓他去表現(xiàn)，也就是信任跟授權，然后管理層要給予資源上的支持，包括人力、物力、財力等等。這三項決定員工會有什么工作業(yè)績。在員工有一定的業(yè)績以后，要求的是晉升，得到承認。而這種晉升是一種公平的競爭。目前跨國公司缺少公平競爭的機制。不公平性在于，由于中方員工跟外方員工所掌握的組織資源上的量的差異跟質(zhì)的差異，導致了中方員工缺少與總部的聯(lián)系，缺少與決策者的溝通機會，因為他們沒有社交，住的不同，買東西的地點不同，消費的場所不一樣。由于你沒有社交方面的共性，所以不能發(fā)展組織網(wǎng)絡。當你缺少這個組織網(wǎng)絡的時候，人們就看不見你的價值，所以就不會選擇你。第三個階段是親和力，就是人性的管理，涉及到你的管理風格是不是個人化的方式，有與員工之間的溝通、交流、講話的方式。

滿足員工的基本需求，在跨國公司的體制里存在著制度性的障礙。首先就是誤解性的組織行為與惡性循環(huán)。這種現(xiàn)實影響了員工的工作表現(xiàn)。就是中外方員工之間的背景不同，導致的所擁有的常識不同。所謂常識有很多，行為標準，做事的方式，講話的方式，溝通交流的方式，解決問題的方式等等。還有一個更重要的方式，就是對于期待的預測不同，由于這些方面的不同，導致了雙方的誤解。外方經(jīng)理人員對中方人員表現(xiàn)的誤讀或者中方人員對外方經(jīng)理人員的誤讀導致了雙方的誤解，產(chǎn)生了一個直接的反映，采取了一種非民主性的管理方式。而這種非民主性的管理方式，恰恰與中方員工對一個外國企業(yè)的管理方式的預期相沖突。由于這種沖突，導致中方員工更加負責反感和對企業(yè)的疏離。還有一個是員工的自我歸類心態(tài)，導致員工對于企業(yè)內(nèi)部的某一個群體的認同，而不是對整個組織的認同。

二、一支優(yōu)秀團隊的構成要素

一個真正的團隊是一支不斷變化的、有生命力和活力的隊伍，在這個隊伍中有許多人在一起工作。他們在一起討論任務、評估觀點、做出決定并為達到目標而共同奮斗。 共同工作 所有的成功團隊都有如下基本特點：領導有力、目標明確、決策正確、實施迅速、交流通暢、掌握能按時完成任務必須的技能技巧，最重要的是，找到有利團隊發(fā)展的最佳隊員組合。 1、 牢記每一位隊員都會對你的團隊有所幫助。 2、 謹慎的確立本團隊的工作目標，并始終認真對待每一個目標。

分析團隊任務 一個成功的團隊一般包括2至25名隊員，有時人數(shù)會更多一些。但最終要的不是人數(shù)，而是團隊的工作方式——各隊員在完成任務時如何各就各位。以下是三種基本的工作模式： 1. 重復性的任務和熟悉的工作要求隊員們各有其確定的位置，獨立完成工作，如同一條流水線一般； 2. 略帶創(chuàng)造性的任務，如開發(fā)新產(chǎn)品，也要求隊員們有固定的角色和工作程序，但同時還需要他們相互協(xié)調(diào)； 3. 要求不斷創(chuàng)新且重視個人貢獻的任務需要隊員們工作時密切合作，如同伙伴一般。此類工作方式在高級管理層中頗為盛行。

發(fā)揮潛力 一支優(yōu)秀團隊的潛力是不可估量的。當隊員們接到一項看似在他們能力之外的任務時，他們會在探索解決路徑的途中互相增強信心。團體的創(chuàng)新力量遠遠超過任何個人的能力，因為“三個臭皮匠，賽過諸葛亮”。正是集體的力量，使得一支團隊能夠超越簡單的、按部就班的進步，達到能力的飛躍。舉例來說，某公司的一隊工程師接到使機器的可*程度加倍的任務。開始時，他們一致認為自己無法完成任務，但經(jīng)過努力，他們竟然超標準完成任務，提出了可使機器的可*性增加三倍的方案。 3、 記住團隊成員必須互相支持。 4、 將長期目標分割成多個短期目標。

集體工作

要利用并充分發(fā)揮集體力量，必須要鼓勵合作。這是集體創(chuàng)造的靈魂。緊張的任務有利于促進團隊成員之間的緊密合作，同時也給隊員們一種緊迫感——當隊員們集中精力在最短時間內(nèi)完成任務時，官僚作風也會悄然離去。一支卓越的團隊將以它的出色成績，為整個公司增添光彩。

三、了解團隊的目標

組建一支團隊后，下一步就應是確立目標了。如果團隊各個隊員的目標各不相同，那么這支團隊的前景便岌岌可危了。當然，目標并不是一成不變的，例如，在新產(chǎn)品開發(fā)出來之后，團隊工作的重點毫無疑問應當轉(zhuǎn)移到增強它的競爭力上去。如果目標是提高客戶對產(chǎn)品的滿意程度，那工作的第一步就是如何提高服務質(zhì)量。為達到此目標團隊根據(jù)實際情況列出如下子目標：

? 提高工廠的生產(chǎn)率

? 提高產(chǎn)品質(zhì)量

? 讓全體員工參與決策過程，以增強對工作的滿意程度

? 監(jiān)測工作過程，努力減少時間浪費

? 與客戶共同工作以增加感情，同時也可以更好的了解市場需求。

四、團隊關系網(wǎng)

所有團隊，無論其目的為何，都很大程度的依賴著優(yōu)秀的聯(lián)絡工作。在公司內(nèi)外充分利用各種正式和非正式的關系，為團隊提供最佳支持。

了解對支持的需要,所有團隊都極其需要朋友——一個關系網(wǎng)絡系統(tǒng)。在公司頂層，聯(lián)系網(wǎng)絡可以包括一個決策人，例如一位最高執(zhí)行官；一個有影響的人，他的意見可能會被高級管理人員采納；一個或多個操作人，他們自己的工作取決于團隊工作的好壞；一個承諾人，由于某種原因，公司要求團隊工作必須經(jīng)過承諾人的同意。記住：要在公司內(nèi)外拓展關系網(wǎng)絡，使團隊獲得所需要的支持，能夠有效的工作。

謀求發(fā)起人,團隊發(fā)起人一般地位較高，而且較易相處，他可能在公司內(nèi)部工作，也有可能在外部，但他并不是影響團隊的四個主要人物（決策人、影響人、操作人和承諾人）之一。當團隊組建遇到困難時，或在團隊工作中發(fā)生危機，向你的發(fā)起人謀求支持，運用他的能力對那四個人物產(chǎn)生影響。發(fā)起人的功能主要是化解僵局、解決沖突。如果缺少他們，團隊的發(fā)展將會遇到很多困難。

解決工作問題,解決有問題人員 密切注意人事問題：外部因素也可能會導致團隊內(nèi)的問題。工作壓力、保守主義、嫉妒、本位主義和固執(zhí)己見等都會導致外部人員試圖破壞團隊工作效率。許多此類情況可用非正式的方式解決，但你還是要盡量避免正面沖突。遇到較為嚴重的事件時，可以私下從影響人，決策人或發(fā)起人處獲得意見。如果問題制造者仍固執(zhí)己見，就得向高級管理部門謀求幫助、解決問題。

附：與同事相處的十二個信條

毫無疑問，淵博的學識和不斷的創(chuàng)新是事業(yè)成功的基礎。然而，把一個概念變?yōu)槌晒?，離開他人的合作，任何人，無論是偉人還是凡夫，都無法實現(xiàn)。

與人合作得是否愉快且卓有成效，完全取決于你與人相處的能力。

準則一 “讓我感到我的重要”

幾年前，我學到一個信條，它成為我在人際關系上的啟蒙。在每個人的脖子上都有個無形的胸卡，上面寫著“讓我感到我的重要”。這句話揭示了與人相處的關鍵所在。其意思是說我們每個人都要求得到承認。我們有情感，希望被喜歡、被愛、被尊敬。要求別人不把我們看作是個自動機。做為一個人，有我們特有的抱負、渴望、理想和敏感。

你的下級會說：“我沒有你那么高的權威，沒掙你那么多錢，沒有你那么大的房子和受過那么高的教育；但和你一樣，我們也是人。我有家庭。當和孩子搞翻后，我心里難過，意馬心猿，無法專心工作。當孩子獲得獎學金時，我自豪，想站在屋頂上大喊?！?

即使是大老板也有人性。他剛度高爾夫球假回來，其間打了他一生中第一個八十桿。他多想向他的下級炫耀他的體魄。

準則二 “認識我”

給人親近感的最好方法就是以名相稱，特別對那些和你沒有工作上來往的人。

在郵局里，一聲“早安，莎莉”（伴隨著微笑），會縮短你們之間的距離。在辦公室里，當坐好后會有人說：“莎莉回家后告訴他丈夫，‘信不信由你，我們工程部副主席居然認識我。他叫我的名字。我只是二百五十人的技術中心里的小人物呵！”

準則三 親臨現(xiàn)場

親臨現(xiàn)場是高效管理的一個好辦法。首先，我知道誰在干活。我向他們請教，他們很驕傲地描述他們的工作，顯示他們的技藝。我學到了許多整天只在辦公室里學不到的東西。

另外，它給我提供一個學習人們自身，甚至是工作以外的有益東西的機會。我了解他們的業(yè)余愛好，家庭，他們的問題和長遠打算。反過來，我也把我的這些事兒告訴他們。重要的是，我結識了除辦公室以外的人。我喜歡上了他們。我們發(fā)展相互尊敬和理解。人們喜歡為他們喜歡的人做事。

準則四? 實現(xiàn)真正的寬容

寬容是容忍我們不同意的事。舉一個例子，你的助手擬定一份時間表，重新設計懸掛零件以克服其疲勞破壞，他正在和材料試驗室、工藝部門和臺架試驗部門打交道，以求得結果。但是，你知道找工藝部門根本沒用。過去，他們只會提出而不能解決問題。即使這樣，你是不是在責備他之前，保持冷靜，讓他提出一個經(jīng)過試驗的最終設計呢？

準則五 “一分鐘經(jīng)理”

實現(xiàn)真正的寬容要按某種方式和同事工作?！耙环昼娊?jīng)理”就是這種方式的簡單化解釋。它要求所有的人都制定自己的工作目標，即每個人都積極參加自己目標的制定過程。一旦開始實施，人們就要知道做什么，怎樣做。如果執(zhí)行得不好，如拖沓、怠慢，你就應及時向有關責任者指出。切不可拖著不處理。

一分鐘表揚是很重要的一環(huán)。假如你工作干得很好，你的上司沒表揚你，將會怎樣？你會想“我干嗎這么賣力？沒人關心我工作干得好壞。我是多么富于創(chuàng)造和卓有成績；而臭手托尼竟和我掙得一樣多。”定期表揚是極好的動力源和興奮劑。當表揚顯示出對成功的理解時，尤為如此。

準則六 表現(xiàn)人性的一面

我認為有兩條最有助于溝通我和老板、同僚和下級的交流及理解： 1.有錯認錯 2.公開批評自己

一旦犯了錯誤，就馬上承認。我以前的老板對我說過：“如果你犯了錯誤，必要時，自己走上斷頭臺，讓人家砍頭好了，通常大家會諒解的。”

另外，幽默感和自嘲是很有益的。它表明你是個人，一個普通的人，而不是老頑固。幽默感常能使你擺脫尷尬局面，化干戈為玉帛。

準則七 和老板的關系

經(jīng)常聽人這樣談論老板和公司：“我要應付那些我不愿做的事。為什么一定要給那個討厭的工頭干活。老板一點也不了解我，信任我?！?

我的信條是，我的工作永遠要使老板滿意。在我的事業(yè)生涯里，我發(fā)現(xiàn)盡我可能地不斷付出，而不尋求馬上報答，會使我得到比酬勞更重要的東西，這就是信任。我把集體的目標作為自己的目標，并更深的理解之。（如果老板的目標和我的不一致，，我絕不留下，而另換門庭。）也許我是那些自我鞭策進而獲得自我滿足的寵兒之一。我相信，老板在這方面為我做的，我也反過來在我職權范圍內(nèi)為他人做了。

準則八 助人發(fā)展自我

這是完善人性的另一個熱門理論。我們在某方面培訓人們時，實際上，就是在更大的范圍內(nèi)為他們打開了機遇大門，以開發(fā)他們還未利用的能力、技巧、資質(zhì)和智慧。你使人們超越自我成為可能。

你給人一項任務，他在完成時，運用了新發(fā)現(xiàn)的能力，這樣你就幫助了他發(fā)展自我。你和他共享其樂趣。反過來，也使其增強了自信心，以便今后在前人沒走過的路上迎接更大的挑戰(zhàn)。

如果他跌倒了，你就去指導他，使他能重新爬起來，鼓勵他，去克服他對第二次失敗的恐懼。我堅持一點，就是不采用托兒式去培養(yǎng)他們。讓他們在大風浪里學游泳，增強他們實現(xiàn)不斷成功的自信心。

準則九 把參加管理發(fā)展為共同占有

作為一個上司，不論多么聰明和富于創(chuàng)造，不可能像六個、十二個或二十個助手那樣面面俱到；而集體的智慧才是取之不盡、用之不竭的。在制定計劃時，向每一個參加者灌輸占有意識。而且，一個勝任的領導者必須適應一個生機勃勃集體，不是壓制它，不能要求集體買你個人的帳。

準則十 你所愛的人也是普通人

在工作方面，我認為我一般是寬容的、理解的。我可以諒解因不慎而出現(xiàn)的差錯。（至少我想像如此）在家里，和妻子、孩子則不盡如此。為什么對別人可以客 觀些，而對深深愛著的人就不能寬容呢？幾年前，我找到了原因。我把所愛的人偶像化了。我要求他們盡善盡美，非絕對而不接受?；撕荛L時間，我才認識到，我的家庭成員和其他人一樣，都是普通人，他們不可能做得總是完美或亞完美。我為他們定個一個連我自己也不能事事達 到的水準。

準則十一 聽——只說不聽無法學到東西

不知你注意了沒有，當和別人交流時，如果我們總是說，就學不到什么東西。只有在創(chuàng)造性地傾聽時才能學到。因而，讓別人說，給人以表達的機會，去傾聽他們的意見，悲傷和情感。

準則十二 切忌猜疑

有句俗語說“猜疑把你、我都變成了蠢驢?！比欢?，我們還是經(jīng)常推斷別人的反映和行為。我們常以為事物是不變的，人是不變的。有時，我們根本觀察不到與過去情況已發(fā)生了微妙的變化，而這些變化可能促使人們采用與過去不同的行為方式。

為了說明這點，我用我常舉的例子。菲爾的剪草機壞了，上周日他恰要用。他想找他的鄰居吉米去借。路上，菲爾想起了這樣一件事。

“去年春天，我向吉米借修樹剪子，他說剪子要磨，不能用了?？墒?，第二天我看見他就用那把剪子修樹。一月份，我向他借清路機時，他也是這樣打發(fā)我。這種鄰居，干嗎要找他？”菲爾走到吉米的家，敲了敲門。吉米一開門，菲爾就嚷了起來：“吉米，留著你那破玩藝吧。你就是求我把剪草機拿走，我也不要了?！?

我在家里和辦公室，做過類似的蠢事。大概你們中的哪位也做過吧。

簡言之，我認為與人相處有十二條準則，我并不是在應用這些準則上的楷模。但我銘記它，并不斷學著應用。說來也怪，很奏效。與人相處得好，這一人生中最重要的品質(zhì)，不是生來就有的；同時，從現(xiàn)在做起也不晚。缺少同別人的和諧關系，就算有了知識、智慧和財富也毫無意義。

怎么做好機械工藝工程師團隊協(xié)作能力

1、培養(yǎng)信任。相信自己，相信團隊中的同伴，相信團隊的領導者。團隊是一個相互協(xié)作的群體，它需要團隊成員之間建立相互信任的關系。
2、寬容。寬容是讓一個人盡快融入團隊之中的捷徑。寬容是 團隊合作 中最好的潤滑劑，它能消除分歧和矛盾，使團隊成員能夠相互尊重、彼此包容、和諧相處、從而安心工作，促進團隊發(fā)展。
3、溝通。在團隊中，成員間的較強的 溝通能力 是保持團隊旺盛生命力的 必要條件 ?，F(xiàn)代社會是個開放的社會，當你有了好點子、好建議時，要盡快讓別人了解、讓上級采納，為團隊做貢獻。