阿里、華為、騰訊3大企業(yè)的HRBP實踐案例

HR職能劃分三支柱模型：

COE(Centre of Excellence or Center of Expertise人力資源專業(yè)知識中心或人力資源領(lǐng)域?qū)＜?；

SSC(Shared Service Centre共享服務中心)；

HRBP(Business Partener 人力資源業(yè)務合作伙伴)。

無論是HR三支柱還是“跨界”&“混搭”，目的都是“Alignment”& “Segmentation”。 “Alignment”與公司業(yè)務一致；“Segmentation”精準定位創(chuàng)造價值。本文從人力資源組織設(shè)計入手，提供一種新的視角和思路幫助HR更好支持業(yè)務增長。

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華為三支柱運作之HRBP實踐分享.ppt

1.人力資源的角色職責變革V-CROSS

戰(zhàn)略伙伴：Strategic Partner

HR解決方案集成者：HR Solution Integrator

關(guān)系管理者：Relationship Manager

變革推動者：Change Agent

核心價值觀傳承的驅(qū)動者：Core Value

2.戰(zhàn)略管理：BLM原理與應用

Business Leadership Model是一個中高層用于戰(zhàn)略制定與執(zhí)行聯(lián)接的工具與框架它從市場洞察、戰(zhàn)略意圖、業(yè)務設(shè)計、關(guān)鍵任務、正式組織、人才、氛圍與文化以及領(lǐng)導力與價值觀等各個方面幫助管理層在企業(yè)戰(zhàn)略制定與執(zhí)行的過程中進行系統(tǒng)的思考，務實的分析，有效的資源調(diào)配及執(zhí)行跟蹤。

3.組織診斷

用專業(yè)的方法和視角去理解業(yè)務和組織，識別戰(zhàn)略與執(zhí)行之間的GAP，找到原因，并影響管理團隊達成共識。內(nèi)容包括組織診斷過程、模型、流程和關(guān)鍵能力。

4.教練式輔導

GROW模型是教練式輔導的一種方法，是IBM等公司普遍使用的成熟的輔導方法，通過富有技巧性的提問和結(jié)構(gòu)清晰地工作流程幫助被輔導者釋放潛能，增強認識，承擔責任，使其績效最大化。

5.新上崗干部90天轉(zhuǎn)身輔導

成功轉(zhuǎn)身/未能成功轉(zhuǎn)身干部的行為特征區(qū)別，3個關(guān)鍵人物，新上崗干部成功轉(zhuǎn)身的四個步驟。

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人力資源三支柱模型研究.pdf

三支柱模式下，COE、SSC、BP三個核心角色三位一體、互動協(xié)作，促進了業(yè)務與HR部門的聯(lián)系和經(jīng)營的一致性。

BP的使命是確保HR實現(xiàn)業(yè)務導向，貼近業(yè)務解決問題。

COE的使命是確保全公司政策、流程和方案框架設(shè)計的一致性，并基于HRBP反饋的業(yè)務需求，在整體一致的框架下保留適度靈活性。

SSC的使命是確保全公司服務交付的一致性。

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人力資源(華為HRBP與阿里政委體系).ppt

誰應該為公司里的人力資源活動負責？HRBP實際上就是企業(yè)派駐到各個業(yè)務或事業(yè)部的人力資源管理者。

運營經(jīng)理這一角色，對HRBP提出了諸多要求，如：能夠及時評估并追蹤員工的工作態(tài)度，能夠積極地與員工溝通組織文化、政策以及工作流程，確保人力資源部與其他業(yè)務部門的工作步調(diào)保持一致。

緊急事件處理者角色，要求HRBP能夠及時應對各種緊急事件并處理各種員工投訴，要對其他部門經(jīng)理和員工提出的問題迅速給予應答或提供解決方案。

員工關(guān)系仲裁者角色，能夠調(diào)解源自企業(yè)內(nèi)部各個層面的勞資矛盾。

文中解答什么是HRBP，HRBP與傳統(tǒng)HR的核心區(qū)別，介紹華為HRBP和阿里人力政委體系。

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課件：HRBP課程分享PPT.ppt

HRBP的三大企業(yè)案例：阿里巴巴的政委體系，華為推行的HRBP模式，騰訊三支柱模式應用。

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HRBP人力資源管理框架.ppt

從如何通過人力資源轉(zhuǎn)型提升效能和效率和人力資源管理框架兩部分內(nèi)容，解答關(guān)于人力資源你想知道的這些問題：

人力資源領(lǐng)域的發(fā)展前景？

完善的人力資源管理體系是什么樣子，它對公司的意義，HR工作人員的定位，怎樣才能為公司創(chuàng)造最大的價值？

人力資源各個模塊的介紹及操作的注意事項，怎樣將各個模塊整合，更好的發(fā)揮作用？

實際操作如何能比較快的運用并看到效果？

HR服務支持與規(guī)范管控的度到底如何把握？

如何基于團隊建設(shè)的角度去匹配招聘、培訓、績效？

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人力資源轉(zhuǎn)型突破分享-人力資源業(yè)務伙伴（HRBP）賦能.ppt

真正的人力資源轉(zhuǎn)型，將會進一步強化直線經(jīng)理在打造組織能力和人才隊伍方面的責任。PPT分為三部分內(nèi)容：人力資源轉(zhuǎn)型的當前熱點和未來趨勢，業(yè)務伙伴(HRBP)思維打造，業(yè)務伙伴(HRBP)能力打造。

HRBP思維的打造：

重啟思維、回歸簡單；

正確定位、有所不為，以管理者為起點，以管理者為軸；

從客戶需求而非職能專業(yè)出發(fā)；

從成果而非活動出發(fā)，以業(yè)務作為HR工作的起點。

HRBP能力的打造：

HRBP核心五大能力；

HRBP核心職責與素質(zhì)能力對應；

運用IDP個人發(fā)展計劃提升能力；

運用績效考核提升HRBP有效性。

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人力資源如何成為戰(zhàn)略業(yè)務伙伴(HRBP).ppt

全文共分為三個部分：

1.什么是戰(zhàn)略業(yè)務伙伴(SBP)

介紹HR服務模式，戰(zhàn)略業(yè)務伙伴的背景，人力資源管理者的現(xiàn)狀，華為、萬科、海底撈案例。

2.為什么要成為戰(zhàn)略業(yè)務伙伴

講解人力資源管理面臨的主要挑戰(zhàn)：企業(yè)發(fā)展模式，人力資源管理者的能力，管理者對人力資源管理的參與和認知。

3.如何成為戰(zhàn)略業(yè)務伙伴

說明人力資源組織架構(gòu)規(guī)劃，成為SBP的幾個核心概念：1個中心，3類工作，3個步驟，4種需求。

hrbp有哪些新的管理理念

1、顯性的HRBP
由人力資源部自己的人承擔，他們分管人事工作，與業(yè)務部門打交道，解決業(yè)務部門一些顯而易見的問題，通過自身的努力與業(yè)務部門建立良好的外交關(guān)系
2、另外一種是隱性的HRBP
“取之于民，用之于民”，他們來自業(yè)務部門，同樣需要用人力資源的思維去管理組織及組織中的個體。如毛澤東主席一再強調(diào)的，這條道路以團結(jié)公司內(nèi)“各大階層”為基礎(chǔ)。首先“吸納”業(yè)務部門的部分人員，教會他們?nèi)肆Y源的管理理念與知識，將他們變成相對專業(yè)的HR，讓他們在組織管理上更加專業(yè)，從而搭建一個全新的管理平臺——綜合辦。
從業(yè)務中來，到業(yè)務中去，逐步開放自身的業(yè)務，將一些權(quán)力還給業(yè)務部門，例如開展“人才官”專項：讓業(yè)務部門的部門長、經(jīng)理人來做“人才官”，面試各部門所需的人員，并通過定期的培訓，合格發(fā)證上崗，并定期考核，有升級有淘汰，將人才引進產(chǎn)業(yè)鏈上招聘面試的權(quán)利還給業(yè)務部門，自己則專注于人才引進、場景體驗感的打造。
共享：建立在商業(yè)利益上的關(guān)系最穩(wěn)固
通過各種與業(yè)務融合的人力資源項目，搭建全員參與、協(xié)同共享的管理模式，與業(yè)務部門建立穩(wěn)固的“合伙人”關(guān)系。在這種模式里，企業(yè)人力資源側(cè)重的是在強調(diào)資源整合的基礎(chǔ)之上，部門與部門、管理干部與員工以及員工與員工之間甚至企業(yè)與外部社會之間的相互借力與抱團，與強調(diào)所謂共享模式或共享中心，僅僅是把基礎(chǔ)性的工作如社保公積金、薪資、轉(zhuǎn)正等一系列事項以系統(tǒng)化的形式進行集成，方便員工查詢的傳統(tǒng)的人力資源“三支柱”模式區(qū)別開來。
在管理共享方面，搭建干部述職報告、干部戰(zhàn)績聯(lián)賽平臺，共享管理經(jīng)驗與知識，讓業(yè)務干部成為相對專業(yè)的人力資源管理者。
在知識與技能共享方面，與業(yè)務部門合作開展維技能提升項目，通過對單個崗位技能設(shè)定不同的層級，并對員工進行相應的培訓，輔以競賽激勵機制，鼓勵員工向更高的技能層級邁進，效果非常明顯，業(yè)務部門、品質(zhì)、機修、人力資源四方達成“共享體”，最終實現(xiàn)了共贏。

HRBP到底是一個什么樣的角色？

我之前的小段工作經(jīng)歷中，也很疑惑這個問題，那會兒就感覺BP像打雜的，以及例行公事的，為業(yè)務處理問題的，總體真就是這樣一個初印象，但后來逐漸有點改變，目前我的理解如下：

1.BP的角色就是業(yè)務合作伙伴，對業(yè)務來講，作用就是兩點：

一是能從HR的專業(yè)角度，給到業(yè)務指導，既通過例行的活動和項目作為抓手去貼近業(yè)務，又能通過HR各模塊的專業(yè)模型和思維方式賦能業(yè)務，幫他們輸出提升計劃。

二是能對業(yè)務管理者賦能，這個就要求BP本身懂人性，有一定管理經(jīng)驗和思維，幫助新任和在任管理者更好的管理團隊。

2.如果說到組織調(diào)整，我的理解根源還是跟隨業(yè)務戰(zhàn)略調(diào)整做出的相應組織與人員調(diào)整，跟排兵布陣一樣，那么BP，尤其是OD側(cè)，首先需要把關(guān)組織這樣調(diào)整是否符合規(guī)則，比如小組成立必須達5個人，組長晉升必須通過360測算和述職答辯等；其次就是理解戰(zhàn)略后，在十分了解團隊成員的基礎(chǔ)上協(xié)助進行搭班子，然后協(xié)助管理者定內(nèi)部的戰(zhàn)略，如何實現(xiàn)定的業(yè)績目標等。

3.如果說到了解外部環(huán)境，可能也是OD側(cè)做的比較多，一是了解行業(yè)內(nèi)競爭對手如頭條阿里百度京東的情況，二是了解行業(yè)發(fā)展趨勢，具體的就包括對標企業(yè)的組織架構(gòu)怎么設(shè)置的，人員怎么搭配的，戰(zhàn)略和方案是怎么樣的，等等，以此提供給業(yè)務，給出適合自己團隊的改善方案，BP在這其中其實是既要懂自己團隊，又要了解外部環(huán)境，能客觀分析的這樣一個角色。