精益生產(chǎn)之如何消除七大浪費(fèi)解析.ppt

精益生產(chǎn)中要消除浪費(fèi)，首先是要了解什么是浪費(fèi)?簡單地說，沒有能夠創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)都可以認(rèn)為是浪費(fèi)，一般概括為七種：制造過剩、等待、搬運(yùn)、庫存、加工、動(dòng)作的浪費(fèi)、制造不良的浪費(fèi)；

1.精益生產(chǎn)七大浪費(fèi)之制造過剩的浪費(fèi)

過量生產(chǎn)是大量制造方式用于對(duì)應(yīng)不確定性的方法，由于各工序制造能力不同，而大量制造中設(shè)備又被要求不可以停止，因此，前工序的制造速度比后工序快，制造的速度比銷售速度快，因此常常伴隨著大量的庫存發(fā)生。在大量制造的系統(tǒng)中，在一個(gè)不確定的世界里，由于各種波動(dòng)不斷產(chǎn)生，過量生產(chǎn)可以緩沖或避免生產(chǎn)領(lǐng)域受到需求波動(dòng)全面影響，不至于造成整個(gè)系統(tǒng)的混亂。傳統(tǒng)方法通過對(duì)庫存的投入來補(bǔ)償這種矛盾而不是去提高響應(yīng)實(shí)際問題的能力。整個(gè)制造過程中庫存材料的成本異常巨大，盡管它難以量化。

2.精益生產(chǎn)七大浪費(fèi)之等待的浪費(fèi)

允許大批量生產(chǎn)和建立起排隊(duì)供應(yīng)的系統(tǒng)是對(duì)原始順序中可能會(huì)出現(xiàn)的干擾擔(dān)心。頻繁交換品種可以減小批量，但通常人們認(rèn)為頻繁的交換品種會(huì)造成模具交換時(shí)間過長，而這樣會(huì)形成巨大的浪費(fèi)，所以可以通過加大批量降低制造成本。這和人們的思維方式有關(guān)而不是和技術(shù)系統(tǒng)有關(guān)。

3.精益生產(chǎn)七大浪費(fèi)之搬運(yùn)的浪費(fèi)

運(yùn)輸作為消除地域誤差的手段似乎在系統(tǒng)上創(chuàng)造著價(jià)值，但站在客戶的角度上看，運(yùn)輸并沒有給我們帶來什么。消費(fèi)者關(guān)心的這會(huì)產(chǎn)生什么樣的反應(yīng)和會(huì)帶來什么樣的品質(zhì)問題，而不是運(yùn)輸本身。通過材料、搬運(yùn)設(shè)備、間接勞力、和命令與控制系統(tǒng)來知道何時(shí)何地移動(dòng)何物和怎樣預(yù)防丟失和損壞，這些確實(shí)都需要成本。

4.精益生產(chǎn)七大浪費(fèi)之庫存的浪費(fèi)

存貨為防止異常發(fā)生而起著緩沖和平衡外部環(huán)境的被動(dòng)作用，但由于庫存并不被立即使用而僅僅是等待。傳統(tǒng)的計(jì)算方法把庫存作為企業(yè)當(dāng)前的一部分資產(chǎn)，但實(shí)際上只有他們賣出后才能成為資產(chǎn)，并且企業(yè)花了大量的金錢僅僅為了照顧他們直到消費(fèi)者將他們買走為止。

5.精益生產(chǎn)七大浪費(fèi)之加工的浪費(fèi)

加工的浪費(fèi)可能是生產(chǎn)工藝中本身就存在的缺陷。他們的存在實(shí)際上是可以預(yù)測(cè)并通過不斷的改善而逐漸進(jìn)行消除的。使用先進(jìn)的工藝手段和工裝可以有效地限制和消除這些浪費(fèi)。

6.精益生產(chǎn)七大浪費(fèi)之動(dòng)作的浪費(fèi)

工人是工作過程的專家，應(yīng)該幫助他們不斷改進(jìn)工作模式，這樣他們可以更聰明，而不是更辛苦地工作。在工作過程中，工作效率學(xué)和行為經(jīng)濟(jì)學(xué)已經(jīng)被使用了二十年，在重復(fù)的生產(chǎn)過程中，對(duì)于可避免的、組合、重新安排和重新排列動(dòng)作的進(jìn)行詳細(xì)的分析以消除緊張和不必要的動(dòng)作可以產(chǎn)生效率。

7.精益生產(chǎn)七大浪費(fèi)之制造不良的浪費(fèi)

過程中產(chǎn)生不良品即是浪費(fèi)，又是過程中的一個(gè)極其危險(xiǎn)的情況。必須努力改變?cè)O(shè)計(jì)階段的工作狀況，考慮采取一些防范措施以確保不良品盡可能少，有些工作可以通過誤動(dòng)作防止方法消除不良品。

4種典型的品質(zhì)策略

(pixabay)

品質(zhì)策略各家說法不同，因?yàn)槭褂玫男再|(zhì)、環(huán)境不同。這里還是以制造業(yè)為例子，提出四項(xiàng)典型策略：內(nèi)建品質(zhì)（Built-in Quality），早發(fā)現(xiàn)早解決，標(biāo)準(zhǔn)化和組織能力。這四項(xiàng)各有各的功能和重要性，我們可以用下頁圖四的簡單房屋結(jié)構(gòu)來表示，因?yàn)榉孔訉?duì)大多數(shù)人來說太重要了。

房子的屋頂象征著品質(zhì)策略的最終目的：達(dá)到客戶全方位滿意。全方位指的是從客戶的售前咨詢開始，經(jīng)過銷售中的購買流程、使用體驗(yàn)，一直到售后維修服務(wù)，其間對(duì)產(chǎn)品與服務(wù)的滿意都是品質(zhì)策略要涵蓋的。

支撐屋頂?shù)膬芍е萤ぉ?nèi)建品質(zhì)和早發(fā)現(xiàn)早解決，則是客戶滿意的左右兩大護(hù)法。沒有它們，屋頂就會(huì)搖搖欲墜。

然而整棟房屋的穩(wěn)定、結(jié)實(shí)、抗災(zāi)抗震，就得靠標(biāo)準(zhǔn)化和組織能力這兩塊基石。基石最容易被忽視，但卻是體現(xiàn)客戶滿意的重要促成者（Enablers）。

內(nèi)建品質(zhì)

內(nèi)建的原文built-in翻譯是「內(nèi)置、嵌入」的意思，我把它翻成內(nèi)建，是覺得對(duì)品質(zhì)體系而言較為貼切。內(nèi)建品質(zhì)是所有策略中最困難的，也是品質(zhì)挑戰(zhàn)的終極目標(biāo)。如果有一天真能做到，企業(yè)就不再需要品質(zhì)部門，品質(zhì)工程師也都能下課了。從今天看來，這還是非常長遠(yuǎn)的目標(biāo)──雖然遙不可及，其重要性卻超過其他策略，可惜大多數(shù)企業(yè)看不到這一點(diǎn)。

舉個(gè)例子，一個(gè)簡單的排線連接器如果裝反，得等到電流測(cè)試才能發(fā)現(xiàn)。如果把接頭做成不對(duì)稱的形狀，裝反時(shí)插不進(jìn)去，就可以預(yù)防錯(cuò)誤發(fā)生。這種防呆裝置如今在組裝設(shè)計(jì)上普遍使用，即是屬于內(nèi)建品質(zhì)保證的范疇。

內(nèi)建品質(zhì)其實(shí)就是在某一個(gè)特定范圍里的三不政策：不接受不良，不設(shè)計(jì)或制造不良，不流出不良。這個(gè)特定的范圍可大可小，單獨(dú)一人算數(shù)，一群人、一個(gè)工廠也適用。以一個(gè)工人為例，內(nèi)建品質(zhì)的意思就是他有能力不制造不良品，或者當(dāng)他不小心生產(chǎn)一個(gè)不良品時(shí)，他能及時(shí)發(fā)現(xiàn)，不讓它流到下一個(gè)工位。在今天的流水線生產(chǎn)模式下，想做到每個(gè)工位的內(nèi)建品質(zhì)非常困難，所以才在下游布置了許許多多的檢測(cè)來圍堵這些不良品。

不過從整個(gè)工廠來看，如果這些不良品都能攔下來、不流到用戶端，也能算是工廠整體做到內(nèi)建品質(zhì)。然而，至今從個(gè)人到工廠，我都尚未看到過真正持續(xù)有效的內(nèi)建品質(zhì)體系。不過即使這是一個(gè)很難企及的目標(biāo)，我們也不該放棄。

早發(fā)現(xiàn)、早解決

品質(zhì)管理的基本思維是上游管控，也就是「早發(fā)現(xiàn)、早解決」。這句話再簡單易懂不過，可是要想建立有效的「早發(fā)現(xiàn)、早解決」機(jī)制，可就沒那么容易了。就拿生產(chǎn)來說，來料的抽檢不能保證上線的原料百分之百?zèng)]有不良品；產(chǎn)線上的工人不可能不出錯(cuò)；機(jī)臺(tái)用久了不會(huì)沒有瑕疵；測(cè)試儀器也會(huì)有校準(zhǔn)或量測(cè)不到位的時(shí)候；品檢也有眼花誤判的機(jī)率。凡此種種，都會(huì)產(chǎn)生不良品，或?qū)⒉涣计贩判?。想要杜絕不良品流出，就得從頭到尾設(shè)置許許多多的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、識(shí)別裝置或手法，才能「早發(fā)現(xiàn)、早解決」。

但并非所有不良品的產(chǎn)生都容易及早識(shí)別。譬如汽車車身鈑金的焊接，一輛汽車全身大約有三千多個(gè)焊點(diǎn)，其中十分之一攸關(guān)安全。如果焊點(diǎn)的強(qiáng)度不夠，當(dāng)碰撞發(fā)生時(shí)，這些焊點(diǎn)就會(huì)撕裂，可能造成車身重要結(jié)構(gòu)變形或斷裂，使乘客受傷。但是焊點(diǎn)的強(qiáng)度夠不夠，取決于焊接時(shí)的諸多參數(shù)，而焊完后的焊點(diǎn)好壞很難用肉眼分辨出來。但我們又不能把焊點(diǎn)一一撬開檢查焊接面，所以對(duì)這個(gè)重要隱患的「早發(fā)現(xiàn)、早解決」就成了車身焊接廠的難題，直到今天都無法找到方法保證焊點(diǎn)百分之百在強(qiáng)度標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)。

我再舉一個(gè)紅酒的例子。歐洲的葡萄酒莊必然綻放著美麗芬芳的玫瑰花，不過目的不是為了裝飾莊園，而是和葡萄的生存有關(guān)。由于在氣候潮濕的地區(qū)，葡萄容易感染霉病和蟲病，尤其是一種叫根瘤蚜的小蟲。根瘤蚜是蚜蟲的近親，是一種能引起葡萄樹疾病的害蟲。其引發(fā)的葡萄瘟疫曾經(jīng)幾乎摧毀了十九世紀(jì)法國的葡萄栽培業(yè)。

這種蚜蟲一旦在葡萄枝上發(fā)現(xiàn)就已經(jīng)來不及搶救，眼看一年的辛勞化為烏有，葡萄園老板始終拿不出解決辦法。經(jīng)過幾十年的努力，最后是修道院的修士發(fā)現(xiàn)這些蚜蟲似乎更喜歡玫瑰花。如果在葡萄樹旁種上玫瑰花，即可能引開蚜蟲，也可以提前發(fā)現(xiàn)蚜蟲，從而爭取到些許寶貴時(shí)間來搶救葡萄。玫瑰花成了過去保護(hù)葡萄的「早發(fā)現(xiàn)、早解決」預(yù)警機(jī)制，這可是苦思半個(gè)世紀(jì)才想出來的方法??！

標(biāo)準(zhǔn)化

所謂的標(biāo)準(zhǔn)化，一般是指為了運(yùn)行流暢、提高效率，而對(duì)作業(yè)方法的品質(zhì)、數(shù)量、時(shí)間、程序等制定統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)定。標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行得越到位，對(duì)員工技能的依賴程度越低，新員工熟練上手就越快，變更管理越不容易出錯(cuò)，公司和部門就有時(shí)間推動(dòng)持續(xù)改善。改善后的作業(yè)流程立即標(biāo)準(zhǔn)化，促使持續(xù)改善和標(biāo)準(zhǔn)化間形成一個(gè)良性回圈。豐田有句名言：「標(biāo)準(zhǔn)化做得越好，團(tuán)隊(duì)的應(yīng)變能力越強(qiáng)?！蛊┤缢沟闷髽I(yè)在季節(jié)性人力調(diào)整上更具彈性，在成本、效率上更有競(jìng)爭力。所以標(biāo)準(zhǔn)化并不是僵化，可惜許多人不明白這個(gè)道理。

豐田生產(chǎn)體系之父大野耐一（Taiichi Ohno）曾說：「標(biāo)準(zhǔn)工作程序是豐田生產(chǎn)方式中的重要元素。生產(chǎn)線員工要有能力寫出一份讓其他人明白而且可以重復(fù)操作的標(biāo)準(zhǔn)工作程序，并且注明這份程序的重要性，如避免安全意外、產(chǎn)生不良品、操作失誤等發(fā)生。這樣才能維持高效率、高品質(zhì)的生產(chǎn)?！顾J(rèn)為標(biāo)準(zhǔn)必須是確實(shí)可行的，而唯有授權(quán)員工，標(biāo)準(zhǔn)才能真正可行并持續(xù)改善。把標(biāo)準(zhǔn)的擁有權(quán)（Ownership）授予員工，就是把員工當(dāng)作問題的發(fā)現(xiàn)及解決者，而不是一群只知道執(zhí)行命令的工具。多年來我在中國推動(dòng)公司級(jí)品質(zhì)月活動(dòng)，其中非常重要的一環(huán)就是一線員工的自主品質(zhì)宣告，以及對(duì)自己的標(biāo)準(zhǔn)工作程序持續(xù)改善?；诟鞣N原因，他們雖然沒有機(jī)會(huì)或能力自己寫SOP，但這些活動(dòng)加強(qiáng)了他們對(duì)自己工作程序的擁有權(quán)。這就是在體現(xiàn)大野耐一的激發(fā)員工主人翁意識(shí)。

這么多年來，我極少見到一線員工自己會(huì)寫SOP，通常是由工業(yè)工程師或制造工程師寫完之后，由產(chǎn)線組長或技術(shù)員指導(dǎo)一線員工學(xué)習(xí)、執(zhí)行，然后列印掛在工位上方。一線員工對(duì)這份極其重要的標(biāo)準(zhǔn)工作程式缺乏擁有權(quán)，故在執(zhí)行中有時(shí)會(huì)隨意添加自己的理解，擅自更改操作程序，結(jié)果造成許多不良品。不過當(dāng)工廠引進(jìn)的工人都過于年輕、低學(xué)歷、缺乏訓(xùn)練時(shí)，想實(shí)現(xiàn)員工自己寫SOP的理念的確有點(diǎn)不切實(shí)際。我記得自己當(dāng)年參觀英國著名車廠Jaguar時(shí)，驚訝地發(fā)現(xiàn)他們生產(chǎn)線上所有SOP皆由作業(yè)員自己親筆撰寫，體現(xiàn)了大野耐一的主張，令人十分敬佩。不過，這些員工的資歷都相對(duì)長久，超過十年以上的比比皆是。

豐田汽車認(rèn)為，要實(shí)現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)，必須先把流程標(biāo)準(zhǔn)化。如果作業(yè)流程雜亂無章、經(jīng)常改變，任何針對(duì)此流程所做的改進(jìn)都毫無用處，因?yàn)闊o從對(duì)比。豐田公司的標(biāo)準(zhǔn)化不僅使作業(yè)人員的工作可重復(fù)且有效率，更應(yīng)用到了白領(lǐng)階層的工作流程中，在豐田公司的任何一個(gè)角落，我們都可以看到標(biāo)準(zhǔn)化的影子。
標(biāo)準(zhǔn)化通常有幾個(gè)目的：首先，減少對(duì)人的依賴性，因?yàn)槊總€(gè)人都不一樣，人對(duì)流程的干預(yù)越多，出錯(cuò)的機(jī)會(huì)就越大。透過標(biāo)準(zhǔn)化能降低這個(gè)干預(yù)，因此品質(zhì)會(huì)變好。當(dāng)產(chǎn)線出現(xiàn)不良品時(shí)，最先要確認(rèn)員工是否按照標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序執(zhí)行工作。

其次，標(biāo)準(zhǔn)化有助于提升生產(chǎn)效率，也就是每人每單位時(shí)間的產(chǎn)出。這個(gè)重要生產(chǎn)指標(biāo)是根據(jù)設(shè)計(jì)的工位、工序、流速計(jì)算出來的。因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)化可以消除許多無效的動(dòng)作、時(shí)間，把浪費(fèi)及工位循環(huán)時(shí)間（Cycle Time）降至最低。

標(biāo)準(zhǔn)化的第三個(gè)目的，是透過標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)找出哪些地方做得未臻完美、仍有改善余地。標(biāo)準(zhǔn)化有助于在出現(xiàn)問題時(shí)較容易追溯、查找問題的原因，否則就很難分辨到底是人為不遵守標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序造成問題，還是操作標(biāo)準(zhǔn)出了問題。查找原因既然能使流程加快、作業(yè)手法不斷獲得改善，那么不但工作效率可以提升，也同時(shí)激發(fā)、培養(yǎng)了員工持續(xù)改善的積極性，這是標(biāo)準(zhǔn)化最重要的功能。

品質(zhì)策略中的標(biāo)準(zhǔn)化，與上述生產(chǎn)制造的標(biāo)準(zhǔn)化觀念上并無不同，只是把標(biāo)準(zhǔn)化的觀念應(yīng)用在品質(zhì)工作上。嚴(yán)格來說，沒有標(biāo)準(zhǔn)就無所謂品質(zhì)，將品質(zhì)工作標(biāo)準(zhǔn)化更有助于達(dá)到品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。譬如批量生產(chǎn)一個(gè)零組件，為了達(dá)到高品質(zhì)（也就是完全滿足設(shè)計(jì)要求的尺寸、公差、外觀等要求），將制造、加工、組裝、檢測(cè)這個(gè)零組件的作業(yè)流程和方法標(biāo)準(zhǔn)化，是達(dá)到品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)的不二法門。

標(biāo)準(zhǔn)化的推動(dòng)并非只是寫一大堆SOP掛在生產(chǎn)線上就可以了，它的成敗賴于從上到下對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化的尊重，尤其是位居高位者。我曾經(jīng)參觀豐田在日本生產(chǎn)Lexus汽車的組裝廠，當(dāng)他們的品質(zhì)總經(jīng)理陪同我參觀安裝引擎的生產(chǎn)線時(shí)，恰好碰上亮紅燈停線，這位品質(zhì)總經(jīng)理毫不驚慌地站在我身邊。只見小組長跑過來，詢問工人怎么回事，然后和員工一起處理異常，最后確認(rèn)問題解決后便關(guān)掉紅燈，恢復(fù)流水線運(yùn)行，然后轉(zhuǎn)身拿起電話，向上級(jí)報(bào)告處理經(jīng)過，從頭到尾完全按照停線標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)范。

我身邊的品質(zhì)總經(jīng)理靜靜地看著，從頭到尾不出一聲，也不干預(yù)這位小組長的職權(quán)，只在小組長放下電話后才喚他過來，大致詢問一下事發(fā)經(jīng)過。整個(gè)處理過程進(jìn)行得平順自然，讓我十分驚訝，因?yàn)楫?dāng)時(shí)在美國的豐田廠還做不到這種程度。在那里，每當(dāng)停線發(fā)生，總會(huì)有一群人沖到現(xiàn)場(chǎng)協(xié)助排除故障，希望趕緊恢復(fù)生產(chǎn)，可是這種做法無形中破壞了標(biāo)準(zhǔn)流程，往往該負(fù)責(zé)處理問題的小組長反而閑置在旁邊。

組織能力

自古以來，不論 *** 或企業(yè)，不同的環(huán)境決定了不同的管理與組織體制。承平時(shí)代的環(huán)境適合論資排輩與穩(wěn)定雇傭的體制，嚴(yán)酷競(jìng)爭的環(huán)境下則需要唯才出頭、人力流動(dòng)的體制。這里強(qiáng)調(diào)的品質(zhì)策略，不是組織的體制設(shè)計(jì)，而是它在不同的競(jìng)爭環(huán)境下如何有效地發(fā)揮解決問題的能力。

這個(gè)組織能力以我的經(jīng)驗(yàn)判斷，與個(gè)人學(xué)歷或聰明程度并無太大關(guān)系。因?yàn)槿绻崖斆鞯欢煤献鞯娜朔旁谝粔K，他們的聰明可能會(huì)互相抵消；相反的，就算是不怎么聰明的一群人，但是如果他們能團(tuán)結(jié)一致，其效果便會(huì)十分驚人。我們看看螞蟻和蜜蜂就很清楚了。

二○○七年七月份的《國家地理雜志》有一篇文章〈群體的智慧〉，內(nèi)容講述一群英國的動(dòng)物行為科學(xué)家花了十二年研究螞蟻和蜜蜂。原本他們是想要了解螞蟻和蜜蜂的聰明才智，后來發(fā)現(xiàn)螞蟻并不精明，精明的是蟻群。

個(gè)別的螞蟻只是一只小笨瓜，然而一旦形成群體，卻能對(duì)環(huán)境做出迅捷有效的反應(yīng)，他們靠的就是所謂「群體智慧」，也稱為組織能力。

群體智慧的道理是簡單的動(dòng)物遵循簡單的規(guī)則，每個(gè)個(gè)體根據(jù)局部資訊來行事。蟻群的成功關(guān)鍵在于沒有誰是老大──既沒有螞蟻將軍，也沒有螞蟻經(jīng)理；蟻后只負(fù)責(zé)產(chǎn)卵，不擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)角色。一個(gè)蟻群通?？梢远噙_(dá)五十萬只，它們能夠成功地自我運(yùn)作，譬如避險(xiǎn)、覓食、修繕蟻窩、搬家等等，基本上靠的是這些「小笨瓜」之間數(shù)不清的互動(dòng)。每一只螞蟻都依照簡單的法則行事，譬如覓食蟻出任務(wù)前，一定要和數(shù)只回來的巡邏蟻碰一下觸角，交換情報(bào)后才會(huì)出外覓食。如果碰觸的巡邏螞蟻數(shù)量不夠，覓食蟻會(huì)選擇多等一會(huì)兒再出去，因?yàn)榭赡芡饷鏇]有食物或不安全。這個(gè)規(guī)則很像流水線上品質(zhì)管控的停線指標(biāo)（Tip Level），即不良品數(shù)量在一定時(shí)間內(nèi)超過規(guī)定數(shù)量，就得停線不準(zhǔn)繼續(xù)生產(chǎn)，否則風(fēng)險(xiǎn)太高。

根據(jù)這群科學(xué)家的觀察，蜜蜂的群體智慧和螞蟻在許多方面類似，除了他們不用觸角溝通，而是擺動(dòng)身體跳舞（這舞里面肯定包含了一些密碼）。更有趣的是，科學(xué)家發(fā)現(xiàn)蜜蜂的集體決策也同樣不是依賴某一個(gè)領(lǐng)袖，而是廣納不同選項(xiàng)，鼓勵(lì)各種想法自由競(jìng)爭，并用一種有效的機(jī)制縮小選擇范圍。實(shí)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)螞蟻和蜜蜂似乎都能「數(shù)數(shù)」，因?yàn)楹芏鄾Q定都和數(shù)目有關(guān)。這種決策方式其實(shí)和人類的某些開會(huì)模式很像，如果主席能鼓勵(lì)不同意見、博采眾議，最后進(jìn)行不記名投票，通常都能獲得很好的結(jié)果，而一般人也都愿意接受這樣的做法。

這種「群體智慧」也被美國軍方用實(shí)驗(yàn)證明的確有效。二○○四年，他們?cè)O(shè)計(jì)了類似螞蟻、蜜蜂的機(jī)器人群體，每個(gè)機(jī)器人有不同的專職功能，譬如運(yùn)送東西、爬墻、越過障礙、觀看四周然后將資訊傳給其他機(jī)器人等等。結(jié)果證實(shí)這群機(jī)器人透過各種資訊交換，確實(shí)能完成許多單一機(jī)器人所不能完成的任務(wù)。

這些「群體智慧」的研究成果披露之后，被許多企業(yè)加以利用，譬如美國德州一家氣／液體公司和西南航空公司，都開發(fā)出利用螞蟻、蜜蜂群體智慧的軟體，成功地使用在選擇最佳配送路線或飛機(jī)起降、?？康臅r(shí)效上。甚至谷歌（Google）的搜尋引擎也運(yùn)用網(wǎng)路的群體智慧，來決定某一個(gè)網(wǎng)站的重要程度。

群體智慧在處理品質(zhì)危機(jī)時(shí)非常有效，因?yàn)楫?dāng)品質(zhì)問題發(fā)生時(shí)，通常牽連到不同的職能、部門、供應(yīng)商等等，因此從確定影響范圍、圍堵止血、找原因、想對(duì)策、驗(yàn)證和導(dǎo)入改進(jìn)方法，情況往往十分復(fù)雜棘手，絕非任何一個(gè)人能處理的。但是如果能將相關(guān)部門、人員集合起來，運(yùn)用群體智慧，問題解決的速度和效率就會(huì)好得多。

但是要想成功的發(fā)揮群體智慧有個(gè)極重要的條件，就是每個(gè)人要像螞蟻、蜜蜂一樣，都以負(fù)責(zé)任的態(tài)度行動(dòng)才行。如果每個(gè)人都在模仿他人，或是等著別人來告訴自己怎么做，這樣的群體發(fā)揮不了什么智慧。我召集過無數(shù)次的危機(jī)小組處理重大品質(zhì)問題，老實(shí)說，雖然我們個(gè)人遠(yuǎn)比螞蟻或蜜蜂來得聰明，但是論群體智慧的展現(xiàn)，我們?nèi)祟愡€差得很遠(yuǎn)。

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根據(jù)本章開頭對(duì)策略下的定義，品質(zhì)的策略就是消滅不良品，那么直接路線就是去處理這些不良品，而間接路線則是預(yù)防不良品產(chǎn)生（內(nèi)建品質(zhì)），或在野火燎原之前就把那些星星之火撲滅（早發(fā)現(xiàn)、早解決）。因此，我提的品質(zhì)策略應(yīng)該也屬于間接路線。至于作為基石的標(biāo)準(zhǔn)化和組織能力，算是兩大主要策略的促使策略（Enabling Strategy）。

最后我總結(jié)品質(zhì)及其策略涵蓋的一些基本觀念：

品質(zhì)最終是由客戶判定的
只要是被我的工作影響到的，就是我的客戶
最簡單的品質(zhì)定義，就是永遠(yuǎn)不要造成客戶的不方便
品質(zhì)越好，成本越低
企業(yè)沒有品質(zhì)就沒有成長
真正的品質(zhì)是通過自我內(nèi)建達(dá)成的
品質(zhì)的基本理念是上游管控，早發(fā)現(xiàn)、早解決
持續(xù)改善品質(zhì)永遠(yuǎn)沒有終點(diǎn)

質(zhì)量管理工作總結(jié)ppt

這篇質(zhì)量管理工作總結(jié)ppt的文章，是 特地為大家整理的，希望對(duì)大家有所幫助！

從運(yùn)行質(zhì)量管理體系以來，辦公室工作按照公司《質(zhì)量手冊(cè)》和程序文件的要求，認(rèn)真嚴(yán)密地做好員工培訓(xùn)、管理文件控制等工作，較好完成了各項(xiàng)管理任務(wù)，取得了一定的成績，現(xiàn)將主要體系管理工作總結(jié)如下：

一、開展知識(shí)、技能培訓(xùn)，全面提高員工素質(zhì)

為確保質(zhì)量體系有效運(yùn)行，適應(yīng)公司管理、體系執(zhí)行工作需要，全面提高員工素質(zhì)，開展了iso9001：XX版知識(shí)培訓(xùn)，工藝技術(shù)技巧、檢驗(yàn)?zāi)芰Φ扰嘤?xùn)，員工按計(jì)劃培訓(xùn)率100%，培訓(xùn)考核合格格率達(dá)100%。

①按照《XX年度培訓(xùn)計(jì)劃》的要求，組織全體人員學(xué)習(xí)iso9001：XX質(zhì)量管理體系知識(shí)，《程序文件》內(nèi)容培訓(xùn)，并對(duì)相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行了考試、考核合格率達(dá)100%。

②為了提高生產(chǎn)員工的操作技能，開展了產(chǎn)品工藝，操作技能等培訓(xùn)?？己撕细癜l(fā)了上崗證。

③為加強(qiáng)質(zhì)量檢測(cè)力度，還對(duì)質(zhì)檢人員制定了培訓(xùn)計(jì)劃。

二、強(qiáng)化文件和資料控制，實(shí)施規(guī)范管理

為確保文件和資料控制更加規(guī)范，辦公室工作總結(jié)嚴(yán)格按照iso9001質(zhì)量管理體系運(yùn)行要求，對(duì)所有文件資料進(jìn)行了歸檔，發(fā)放等管理工作，確保各類文件、資料的完整性和統(tǒng)一性。

三、建議

在日常工作中，文件的打印、復(fù)印需到外部處理，費(fèi)用較大，建議公司購買一臺(tái)電腦和打印機(jī)，以節(jié)省成本，望公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)。

辦公室：

XX年3月30日

生技部工作總結(jié)

根據(jù)公司對(duì)我部的工作要求，使公司的生產(chǎn)管理走向正規(guī)化、標(biāo)準(zhǔn)化特對(duì)員工進(jìn)行了分工，制定了員工職責(zé)，日常工作，經(jīng)常進(jìn)行助導(dǎo)、督查。對(duì)生產(chǎn)員工進(jìn)行了技能技術(shù)的強(qiáng)化培訓(xùn)，使生產(chǎn)工作有條不紊地開展下去。按照《質(zhì)量手冊(cè)》管理職責(zé)的要求，負(fù)責(zé)公司技術(shù)管理職能。幾個(gè)月以來，工作取得顯著成效。

一、為了保證生產(chǎn)過程中每一生產(chǎn)工序的質(zhì)量，我們加強(qiáng)了工裝管理、設(shè)備維護(hù)。建立了設(shè)備臺(tái)帳。并按計(jì)劃維護(hù)。車間開展了安全生產(chǎn)熱潮，并對(duì)產(chǎn)品堆放進(jìn)行了定置管理。經(jīng)過培訓(xùn)，生產(chǎn)車間員工的自檢能力和質(zhì)量意識(shí)均有了較大的提升，但離現(xiàn)代化企業(yè)管理的要求還有很大差距，爭取在今后的工作中把生產(chǎn)工作干得更好，努力把公司推向更高的層次，為公司的發(fā)展貢獻(xiàn)力量。

二、對(duì)生產(chǎn)員工進(jìn)行了有效的技能技術(shù)培訓(xùn),使得每位員工能更好的完成本職工作, 提高了員工的主觀能動(dòng)性,從而提高了生產(chǎn)效率。

三、生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行了整理，使得工作環(huán)境更加有序；現(xiàn)場(chǎng)整潔為創(chuàng)造寬松而又緊張的工作氛圍提供了良好的條件。

四、制訂完善的檢驗(yàn)規(guī)范，根據(jù)質(zhì)量的實(shí)際情況，經(jīng)過同其他部門的溝通，制訂了一系列檢驗(yàn)規(guī)范的提高質(zhì)量工作的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化。

五、認(rèn)真做好技術(shù)文件管理工作，對(duì)生技部和質(zhì)檢部用的技術(shù)文件進(jìn)行了復(fù)查，各部門文件均保存完整，清晰。

我部將在以后的工作中再接再厲，繼續(xù)發(fā)揚(yáng)好的工作作風(fēng)，努力把生產(chǎn)工作做得更好，為公司的發(fā)展做出貢獻(xiàn)。

質(zhì)檢部在質(zhì)量管理體系的實(shí)施過程中，按照《質(zhì)量手冊(cè)》管理職責(zé)的要求，負(fù)責(zé)公司質(zhì)量管理職能。幾個(gè)月以來，工作取得顯著成效。

一、認(rèn)真做好檢驗(yàn)工作，其中成品交貨合格率達(dá)到100%，極大限度的減小了顧客投訴，為公司的質(zhì)量目標(biāo)完成做出了極大的貢獻(xiàn)（這是建立在生產(chǎn)中合格品質(zhì)的基礎(chǔ)上的）。加強(qiáng)了進(jìn)貨和過程檢驗(yàn)，確保了產(chǎn)品質(zhì)量。

二、對(duì)監(jiān)視和測(cè)量裝置進(jìn)行校準(zhǔn)，根據(jù)《測(cè)量設(shè)備校準(zhǔn)計(jì)劃》，對(duì)公司的檢測(cè)工具進(jìn)行了送檢，以確保其精確度，充分保證了質(zhì)檢工作的正常進(jìn)行。
根據(jù)公司對(duì)我部的工作要求，使公司的生產(chǎn)管理走向正規(guī)化、

標(biāo)準(zhǔn)化特對(duì)員工進(jìn)行了分工，制定了員工職責(zé)。日常工作，經(jīng)常進(jìn)行助導(dǎo)、督查。對(duì)生產(chǎn)員工進(jìn)行了檢驗(yàn)技能的強(qiáng)化培訓(xùn)，使生產(chǎn)供銷工作有條不紊地開展下去。