管理學十個經(jīng)典案例分析的答案

管理學經(jīng)典案例分析及參考答案
案例1 通用電氣公司 管理制度的變
五十年代初，美國通用電氣公司年銷售額已超過20億美元。公司規(guī)模大了。權力完全集中于 美國紐約 總部，已經(jīng)不能適應公司的發(fā)展，需要改良 組織結構 。于是公司總裁卡迪納先生決定實施分權制度。該分權制度由斯密迪一手策劃，斯密迪行伍出生，非常強調紀律的作用，他認為，實施新的制度時，肯定有阻力，所以，必須由他說了算，基層人員要絕對服從，不能有異議。
斯密迪的制度有以下幾點：
第一點，一個經(jīng)理自己所能管理的 企業(yè)規(guī)模 是有界的。
他認為，一個經(jīng)理自己所能勝任的經(jīng)營規(guī)模，最大不能超過5000萬美元一年，再大就管不了了，按照他的觀點，通用電氣公司拆成了150個部門，各部門的經(jīng)營規(guī)模不超過5000萬美元一年，各部門相對獨立，各有各的經(jīng)營業(yè)務，由各部門的經(jīng)理負責管理，每個部門的經(jīng)營直接對總裁負責，這樣，通用電氣公司就等于分成了150個"小公司"。這就導致了一個很不好的格局：當某部門的經(jīng)營業(yè)務超過5000萬美元時，按照斯密迪的觀點，必須分成兩個相互獨立的業(yè)務部門。
第二點，以部門經(jīng)營的好壞要有具體的量化指標。
斯密迪在測評一個部門經(jīng)營好壞時，設計了8項指標，其中，兩個較為典型：一個是利潤：一個是部門長期利益和短期利益的平穩(wěn)。可實際工作中，利潤是很容易測定的，是多少就是多少。而長期利益的平衡怎么測定呢？當時無法測定，實際情況也測度不了。
第三點，管理是一種職業(yè)，直正懂得管理的人，什么都能管理好。
他認為，能管理好一個鋼鐵廠的人，也能管理好一個大 菜市場 。因此，作為一個管理人員，應特別注重流動能力的訓練。一個管理人員應有多方面的技能，能做許多方面的工作，要訓練他做市場工作、工程工作、制造工作等。這樣，通用電氣公司的一個部門經(jīng)理，這3年可能在做洗衣機生意，另外3年可能又去做核能的生意;讓這些經(jīng)理們流來流去，以訓練他們的流動能力。
后來，斯密迪制度在公司的系統(tǒng)經(jīng)營方面碰到了困難。1966年通過競爭，通用電氣獲得了新加坡一發(fā)電廠的承建權。該業(yè)務要求電廠的設計、基建、設備和安裝等所有業(yè)務全由承建方一家公司承包下來，搞系統(tǒng)經(jīng)營。由于通用電氣公司已經(jīng)分成150多個相互獨立的業(yè)務部門，其中，任何一個部門都不可能承包所有這些發(fā)電廠的業(yè)務，要參與這種國際競爭，公司不得不必須成立一個協(xié)調部門--通用電廠公司，來組織各個業(yè)務部門共同承接下這種系統(tǒng)業(yè)務。但是，由于各業(yè)務部門已經(jīng)有了自己的責權利，互相獨立，其開展工作起來的難度可想而知，當通用電廠公司到各部門去購買各種設備時，各部門為了最大限度地提高本部門的利潤，就盡量提高設備的售價。最后，通用電廠公司發(fā)現(xiàn)，各部門提供設備的價格，往往比外公司的價格還高。
1970年博希當上了通用電氣公司的總裁，對這種情況進行了改進，采取有關措施對分權制度進行了完善。
根據(jù)以上案例，回答以下問題：
1、斯密迪的改革措施，其目的是要在通用電氣公司建立
A.事業(yè)部式結構 B.矩陣式結構
C.直線--職能式結構 D.混合式結構
2、斯密迪把管理看成一種職業(yè)，對于這種觀點你的看法是：
A. 更適合于高層管理者； B. 更適合于一般管理者；
C. 這種看法本身就是一種錯誤，管理者必須精通本項領域的具體業(yè)務；
D. 是否正確，取決于組織業(yè)務的復雜程度。
3、從斯密迪改革的措施中可以看出，他在一定程度上違背了：
A.管理的系統(tǒng)原理 B.管理的權變原理
C.管理的責任原理 D.A+B
4．以下各項，哪一項在實行分權后可能會出現(xiàn)：
A.銷售額有可能不斷地增加
B.部門經(jīng)理的積極性受到壓制
C.由于內耗，導致各小公司中是虧損
D.總公司總裁失去權威性
5、以上案例說明：
A. 通用電氣公司在分權制度方面做得不夠理想，其實，分權是一種很有效的管理方式，關鍵是其它方面也要配套進行。
B. 企業(yè)管理中有分權制度是正確的，關鍵在于公司的總裁要用人得當。
C. 分權制度不符合管理的一般原理，對調動中層管理人員的積極性不利。
D. 本案例所體現(xiàn)的并不是真正的分權。
參考答案：1.A 2.A 3.D 4.A 5.A

管理學基礎案例分析

管理學基礎案例分析

管理學考研的同學在復習的時候,不僅僅是進行書本知識的基本復習,還要結合現(xiàn)實的一些案例去思考相關的理論原理,下面是我為您收集整理的管理學基礎案例分析，有需要的朋友們可以看看。

例1. 案例背景信息

被歐洲人稱為“天才”的經(jīng)營者卡爾森，1978年，瑞典航空公司出現(xiàn)危機，無力償還債務，北歐聯(lián)航即任命卡爾森為該公司的總經(jīng)理，一年之后，瑞航扭虧為贏，獲得了相當豐厚的利潤。1980年，整個北歐聯(lián)航出現(xiàn)危機，卡爾森放下瑞航走馬上任北歐聯(lián)航總經(jīng)理，僅僅兩年工夫，就使這個龐大的企業(yè)集團扭虧為贏，獲得生機。

北歐聯(lián)航董事會的董事們起初并不十分喜歡卡爾森，因為他并不是一個十全十美的人，在他身上，優(yōu)點和缺點并存，有時缺點還非常突出。就個人作風而言，卡爾森自稱是個“有表現(xiàn)癖”的好出風頭者，聲稱“天下三百六十行，行行都在表演亮相”。一些同事對他動輒對報界發(fā)表談話的夸夸其談的作風大為不滿。他曾要求將公司改名為斯堪的納維亞皇家航空公司，覺得這樣更符合這個君主國的國情，結果碰了一鼻子灰。董事會的第一副董事長反唇相譏：“你自己是不是也想改名換姓”。盡管如此，由于卡爾森在經(jīng)營管理方面的.出色才能，北歐聯(lián)航的董事們還是愿意讓卡爾森出任總經(jīng)理，不過也針對他做出了一些監(jiān)督、約束的規(guī)定和措施。

問題：1.結合案例分析領導合理用人的藝術主要包括哪些方面?

2.結合案例分析管理人員應具備哪些條件?

案例題參考答案

1.北歐聯(lián)航的董事們具有很高的領導水平，尤其在用人方面。

(1)科學用人：知人善任、量才使用; (2)適當控制：用人不疑與監(jiān)督控制相結合;

(3)用人所長，全面考察。

2.要注意全面了解，使管理人員能真正發(fā)揮長處，限制其短處，沒有十全十美的人，一般說來，應具備下列條件;

(1)道德素質，包括政治素質、品德修養(yǎng)等方面;

(2)知識素質，包括廣博的知識面、較精深的專業(yè)知識和管理知識;

(3)能力素質，包括籌劃、分析、決斷、組織、協(xié)調、表達等多方面能力;(4)身體素質

拓展閱讀：

彼得.德魯克說：“管理是一門真正的博雅藝術?！比欢?，學習德魯克，最重要的就是理解背后的原理。只有這樣，才能不浪費你那些深藏心底的寶貴善意和與生俱來的創(chuàng)造力。

管理的藝術體現(xiàn)在哪里?

一、鼓勵藝術

管理的藝術不在于作指示、下命令，而在于如何激勵、喚醒、鼓舞員工為你的工作目標去奮斗。領導的鼓勵有利于形成員工的凝聚力，提高員工的自覺性和自信心，鼓勵員工，無疑會樹立管理者在員工心目中可親、可敬的形象，每天一個肯定的眼神，溫暖的話語，激勵的評語，都會給員工帶來上進心，可以促進工作順利完成，保證工作質量，心靈得到健康的成長并保持對工作的熱情和積極的態(tài)度，將其智慧挖掘出來，對個人發(fā)展和企業(yè)發(fā)展都是雙贏的。鼓勵就是給員工機會鍛煉及證明自己的能力，甚至會改變一個員工對工作乃至對人生的態(tài)度。在公司形成非常好的互助互勵的氛圍，這無疑是創(chuàng)造學習型組織的基礎，同時也能體現(xiàn)企業(yè)管理“以人為本”的理念。

二、賞識藝術

美國電影《阿甘正傳》中，智商只有75的阿甘在母親的鼓勵、賞識和引導下獲得了自己獨特的成功。

“賞識”給人以榮譽感、自信心、自尊心的三重心理觸動，作為管理者，將其運用到實際工作中，會使團隊的凝聚力大大增強，從另一個側面來講，也是管理者自身修養(yǎng)和魅力的一個重要方面。對員工施以有效賞識，會使員工自我認同感加強，對企業(yè)的忠誠度加深，會使主人翁的責任感加強，最終達到工作的高效率、高質量。有效的賞識管理要做到四個要素：贊揚、感謝、機會和尊重，希望在管理中管理者也具備阿甘母親的智慧和胸懷，真正釋放員工的能量與智慧!

三、溝通藝術

1、目標管理是組織內部溝通的前提，有效促進員工與管理者的溝通，可以很好地開展工作，同時員工也愿意為這樣的管理者努力工作。目標溝通可以拔高溝通起點，讓管理干部具備領導思維!

2、計劃比溝通重要，計劃中首先要了解對方，了解自己，了解溝通中應該注意的地方，有溝通做基礎，才可以實施有效計劃，才有機會把大腦真正用起來!

3、時間成就溝通的第一良方，管理是人與人之間的事情，制度是墻，人際溝通是窗子或門。有效的時間溝通系統(tǒng)可以養(yǎng)成良好管控習慣，確保工作有序推進。

4、注重情感溝通，可以系統(tǒng)的洞察下屬心理，建立工作之外的團隊情感紐帶為前提去開展工作。

5、還要具備透視格局的狀態(tài)，才能發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀管理者的未來。

四、鞭策藝術

拿破侖一次打獵的時候，看到一個落水男孩，一邊拼命掙扎，一邊高呼救命。這河面并不寬，拿破侖不但沒有跳水救人，反而端起槍，對準落水者，大聲喊到：你若不自己爬上來，我就把你打死在水中。那男孩見求救無用，反而增添了一層危險，便更加拼命地奮力自救，終于游上岸。

對待自覺性比較差的員工，一味的為他創(chuàng)造良好的軟環(huán)境、去幫助他，并不一定讓他感受到“蘿卜”的重要，有時還離不開“大棒”的威脅。偶爾利用你的權威對他們進行威脅，會及時制止他們消極散漫的心態(tài)，激發(fā)他們發(fā)揮出自身的潛力。自覺性強的員工也有滿足、停滯、消沉的時候，也有依賴性，適當?shù)呐u和懲罰能夠幫助他們認清自我，重新激發(fā)新的工作斗志。

總之，你初步掌握“管理的藝術”，你就是一個合格的管理者了;你熟練應用“管理藝術”，你就是一個執(zhí)行力很強的成功的管理者了。

;

《管理學原理》案例分析？

分類: 商業(yè)/理財 >> 企業(yè)管理
問題描述:

《管理學原理》案例分析 [文：曹小平 來源：網(wǎng)絡]

案例一：管理者干什么？

蔣華是某新華書店郵購部經(jīng)理。該郵購部每天要處理大量的 郵購業(yè)務，在一般情況下，登記訂單、按單備貨、發(fā)送貨物等都是由部門中的業(yè)務人員承擔的。但在前一段時間里，接連發(fā)生了多起A要的書發(fā)給了B，B要的書卻發(fā)給了A之類的事，引起了顧客極大的不滿。今天又有一大批書要發(fā)送，蔣華不想讓這種事情再次發(fā)生。

問：他應該親自核對這批書，還是仍由業(yè)務員們來處理？

案例二：管理工作的特性。

A是某建筑公司安裝部經(jīng)理，B是安裝部下屬的管道安裝隊隊長。上個月，A吩咐B帶領一班人馬去某工地安裝一套管道系統(tǒng)。在工程驗收時，發(fā)現(xiàn)這套管道存在著嚴重的滲透現(xiàn)象。公司經(jīng)理認為A應該對此負責，哪怕管道安裝時A正出差在外。同樣，A會認為B必須對此負責，哪怕B已不拿扳頭干活。

問：A和B為什么要對這一失誤負責？他們究竟該負什么責任？

案例三：如何進行管理？

在一個管理經(jīng)驗交流會上，有二個廠的廠長分別論述了他們各自對如何進行有效管理的看法。

A廠長認為，企業(yè)首要的資產(chǎn)是員工，只有員工們都把企業(yè)當成自己的家，都把個人的命運與企業(yè)的命運緊密聯(lián)系在一起，才能充分發(fā)揮他們的智慧和力量為企業(yè)服務。因此，管理者有什么問題，都應該與員工們商量解決；平時要十分注重對員工需求的分析，有針對性地給員工提供學習、娛樂的機會和條件；每月的黑板報上應公布出當月過生日的員工的姓名，并祝他們生日快樂；如果哪位員工生兒育女了，廠里應派車接送，廠長應親自送上賀禮。在A廠長廠里，員工們都普遍地把企業(yè)當作自己的家，全心全意地為企業(yè)服務，工廠日益興旺發(fā)達。

B廠長則認為，只有實行嚴格的管理才能保證實現(xiàn)企業(yè)目標所必須開展的各項活動的順利進行。因此，企業(yè)要制定嚴格的規(guī)章制度和崗位責任制，建立嚴格的控制體系；注重上崗培訓；實行計件工資制等。在B廠長廠里，員工們都非常注意遵守規(guī)章制度，努力工作以完成任務，工廠發(fā)展迅速。

問：這兩個廠長誰的觀點正確，為什么？

……

我需要這套題的答案 謝謝

解析:

1 他應制定相應的制度對業(yè)務員進行獎懲后，仍由發(fā)貨員發(fā).

2 二人都有責任,A的主要責任是用人不善； B的責任是負直接領導責任，是一種失職行為．

3 A和B應該同時執(zhí)行是最好的，因管理是一門藝術，沒有萬能的管理方法，對于兩位廠長的管理方法來說，企業(yè)得到了發(fā)展他們就是成功的。因為不同的行業(yè)，工種，以及所屬地區(qū)的不同都會有不同的管理方法與之適應；管理人員的個人愛好，風格也會導致管理方法的各異。