原材料供應(yīng)商怎樣制定戰(zhàn)略計(jì)劃？

原材料供應(yīng)商可以通過以下幾個(gè)步驟來制定戰(zhàn)略計(jì)劃：
1. 了解市場需求：了解市場的需求和趨勢，分析競爭對手的產(chǎn)品和價(jià)格策略，以便更好地把握市場機(jī)會(huì)和優(yōu)化自身供應(yīng)鏈。
2. 確定目標(biāo)市場：根據(jù)市場需求和公司實(shí)際情況，確定合適的目標(biāo)市場和客戶群體，并分析其需求、定價(jià)策略和采購習(xí)慣等因素。
3. 篩選供應(yīng)鏈合作伙伴：通過多種渠道尋找合格的原材料供應(yīng)商，并評估其供貨能力、質(zhì)量管理水平、價(jià)格競爭力等要素，選擇最符合自己需求的供應(yīng)商。
4. 建立供應(yīng)鏈管理體系：建立有效的供應(yīng)鏈管理體系，包括供應(yīng)商評估、采購計(jì)劃、庫存管理、物流運(yùn)輸、質(zhì)量控制等環(huán)節(jié)，確保原材料供應(yīng)順暢、質(zhì)量可控、成本可控。
5. 制定風(fēng)險(xiǎn)管理策略：識別可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)，如原材料價(jià)格波動(dòng)、供應(yīng)短缺、質(zhì)量問題等，制定相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管理策略和應(yīng)急預(yù)案。
6. 不斷優(yōu)化供應(yīng)鏈：持續(xù)關(guān)注市場變化和客戶需求，根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整供應(yīng)鏈策略和管理體系，不斷優(yōu)化供應(yīng)鏈效率和質(zhì)量。
總之，原材料供應(yīng)商可以通過了解市場需求、確定目標(biāo)市場、篩選供應(yīng)鏈合作伙伴、建立供應(yīng)鏈管理體系、制定風(fēng)險(xiǎn)管理策略以及不斷優(yōu)化供應(yīng)鏈等步驟來制定戰(zhàn)略計(jì)劃。

規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的“七步法

企業(yè)戰(zhàn)略是對企業(yè)各種戰(zhàn)略的統(tǒng)稱，其中既包括競爭戰(zhàn)略，也包括營銷戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略、技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略、人才開發(fā)戰(zhàn)略、資源開發(fā)戰(zhàn)略等。下面是我為大家收集的關(guān)于規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的“七步法。希望可以幫助大家。

第一步：識別戰(zhàn)略命題

戰(zhàn)略不是套框架和模型的，它必須基于企業(yè)的生存發(fā)展現(xiàn)狀，每個(gè)企業(yè)情況都不同，首先要識別出企業(yè)的戰(zhàn)略核心命題。通常而言，一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略命題有三類：一是穩(wěn)增長，如何提質(zhì)增效;二是促改革，如何業(yè)務(wù)升級;三是調(diào)結(jié)構(gòu)，如何實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。也可以用五個(gè)關(guān)鍵詞來總結(jié)：歸核、升級、轉(zhuǎn)型、突圍、退出。企業(yè)家本身的思想理念也決定著企業(yè)的方向：是做強(qiáng)做大還是做長做久?根據(jù)不同的戰(zhàn)略命題，戰(zhàn)略選擇的方向也大相徑庭。

第二步：遵循邏輯框架

規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略必須遵循戰(zhàn)略思考的邏輯體系，而不能“拍腦袋”、想起一出是一出。企業(yè)的內(nèi)外部發(fā)展環(huán)境共同影響著發(fā)展戰(zhàn)略，首先看外部環(huán)境，包括宏觀、區(qū)域、產(chǎn)業(yè)、資本市場等維度，其中核心在于產(chǎn)業(yè)，畫產(chǎn)業(yè)地圖、看產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)、看核心要素;其次看內(nèi)部環(huán)境，包括過往發(fā)展歷程、當(dāng)前的資源與能力、制約因素等，核心是分析戰(zhàn)略條件，看清自身資源和能力、看清團(tuán)隊(duì)。結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境，抓住企業(yè)的核心能力，從而明確經(jīng)營哲學(xué)、戰(zhàn)略定位、方向、目標(biāo)、模式，再進(jìn)一步制定業(yè)務(wù)規(guī)劃、管理保障。

規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略，就是通過以上系統(tǒng)的邏輯和方法，幫助企業(yè)將戰(zhàn)略意愿轉(zhuǎn)化為立意高遠(yuǎn)、邏輯貫通、現(xiàn)實(shí)可行的戰(zhàn)略。因此，第二步也體現(xiàn)出專業(yè)戰(zhàn)略咨詢機(jī)構(gòu)與企業(yè)自己做規(guī)劃的差異。

第三步：用好分析工具

在專業(yè)的戰(zhàn)略分析與規(guī)劃中，有一系列的專業(yè)工具和模型，幫助企業(yè)更好地制定戰(zhàn)略。比如：波特五力競爭模型：競爭對手、新進(jìn)入者、購買者、替代產(chǎn)品、供應(yīng)商

SWOT分析模型：優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會(huì)、威脅/挑戰(zhàn)

SPACE矩陣：進(jìn)取、保守、防御、競爭

SCP分析模型：外部沖擊、行業(yè)結(jié)構(gòu)、企業(yè)行為、經(jīng)營結(jié)果

波士頓矩陣：金牛、明星、問題、瘦狗

GE矩陣：競爭地位與市場吸引力，建立、保持、退出

……

和君也擁有自身獨(dú)創(chuàng)的戰(zhàn)略分析工具：ECIRM模型，從企業(yè)家團(tuán)隊(duì)、資本、產(chǎn)業(yè)、資源、管理五個(gè)維度對一個(gè)企業(yè)進(jìn)行分析，尋找優(yōu)勢與短板，判定企業(yè)類型，從理論到實(shí)際尋找企業(yè)發(fā)展的邏輯和路徑。

第四步：扎實(shí)調(diào)查研究

“沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)”，企業(yè)戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略規(guī)劃必須建立在充分、扎實(shí)的調(diào)查研究基礎(chǔ)之上，用事實(shí)說話，用數(shù)據(jù)說話。外部研究的重點(diǎn)包括周期大勢、區(qū)域、產(chǎn)業(yè)、市場、競爭對手、標(biāo)桿企業(yè)等，內(nèi)部研究涵蓋業(yè)務(wù)、組織管理、人員、財(cái)務(wù)、資源等各個(gè)方面，重點(diǎn)是資源、條件、人才、能力。通?？刹捎玫姆绞桨ㄙY料研究、內(nèi)外部訪談、實(shí)地走訪、問卷統(tǒng)計(jì)、戰(zhàn)略研討等。通過全面深入的調(diào)查研究，不斷梳理信息，層層抽絲剝繭，為制定戰(zhàn)略奠定基礎(chǔ)。

第五步：建立戰(zhàn)略思維

在匯集梳理信息、形成戰(zhàn)略判斷的過程中，對于專業(yè)咨詢師或者企業(yè)的戰(zhàn)略部門而言，核心是建立一系列的戰(zhàn)略思維。是否能夠形成全面、多維度的戰(zhàn)略思維，是判斷一個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃工作者專業(yè)度的最重要因素。如：

價(jià)值觀思維(作為人，何為正確?企業(yè)的善惡是非標(biāo)準(zhǔn)對于事業(yè)選擇、競爭方式的影響)

歷史觀思維(溫故知新，企業(yè)的基因決定了成長為什么物種，明確約束條件及對關(guān)鍵戰(zhàn)略命題的細(xì)節(jié)處理)

發(fā)展觀思維(思考已經(jīng)發(fā)生的事對未來的影響，動(dòng)態(tài)看待企業(yè)成長、變化的過程)

全局觀思維(系統(tǒng)、多維度思考，跳出問題本身在更高一個(gè)層面看問題)

生態(tài)觀思維(各部分相互依存，互相影響，不孤立或隔絕看問題)

產(chǎn)業(yè)鏈思維(企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈中的位置、趨勢，從產(chǎn)品競爭走向產(chǎn)業(yè)鏈競爭)

競爭性思維(尋找核心競爭要素、對手弱點(diǎn)，以己之長攻彼之短，如小企業(yè)以速度和靈活抗擊巨頭規(guī)模)

歸核化思維(在一個(gè)階段企業(yè)只圍繞一個(gè)核心，要么市場導(dǎo)向，要么技術(shù)導(dǎo)向)

投行思維(投行運(yùn)用的法則：無中生有、虛實(shí)相生、時(shí)空轉(zhuǎn)換)

資本思維(產(chǎn)融互動(dòng)，產(chǎn)業(yè)與資本相生互動(dòng)良性循環(huán)，產(chǎn)業(yè)經(jīng)營與資本經(jīng)營兩個(gè)維度不可偏廢)

價(jià)值思維(企業(yè)價(jià)值=利潤*市盈率，以企業(yè)價(jià)值最大化為目標(biāo)，思考影響利潤、估值的各項(xiàng)因素配置，尋找最佳突破點(diǎn))

……

第六步：明確戰(zhàn)略體系

這一步是將前述各項(xiàng)戰(zhàn)略研究、分析判斷進(jìn)行成果化的過程，最終將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃呈現(xiàn)在決策者面前。戰(zhàn)略的最終成果是有清晰完整的體系的。如戰(zhàn)略三層次：發(fā)展戰(zhàn)略依據(jù)公司的使命自上而下逐層展開，低層級服務(wù)于高層級的發(fā)展內(nèi)容和方向，自上而下分別是事業(yè)戰(zhàn)略(使命愿景、定位、目標(biāo))、競爭戰(zhàn)略(商業(yè)模式、發(fā)展路徑、行動(dòng)計(jì)劃)、職能戰(zhàn)略(各項(xiàng)職能的配套，人財(cái)物信息等資源支持，戰(zhàn)略如何分解實(shí)施)。在企業(yè)使命愿景之下，也可以按照橫向劃分為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、資本戰(zhàn)略、組織與人才戰(zhàn)略。

同時(shí)，對于戰(zhàn)略管理的體系，需要明確一個(gè)完整的戰(zhàn)略管理體系包括了戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略評價(jià)。是一個(gè)根據(jù)實(shí)施情況不斷進(jìn)行反饋、總結(jié)、調(diào)整，循環(huán)往復(fù)的過程。只有遵循了系統(tǒng)的戰(zhàn)略體系，才能保證戰(zhàn)略不是空中樓閣、不會(huì)半途而廢，能夠切實(shí)落地及自我調(diào)整，避免出現(xiàn)很多企業(yè)家理解的“戰(zhàn)略太虛、無法落地”的情況。

第七步：把握戰(zhàn)略心訣

戰(zhàn)略的邏輯、理論、方法、模型、工具雖然重要，但更重要的是搞清楚事實(shí)、全面準(zhǔn)確理解、基于價(jià)值觀和實(shí)情做出選擇和安排。這一過程中往往“常識”比模型工具更重要，寧要“模糊的正確”，也不要“精確的錯(cuò)誤”。分析和判斷一個(gè)企業(yè)，很多時(shí)候，并不需要高深的認(rèn)識，而是需要人情事理的把握，需要悟識和尊重“事之常理、人之常情”。

什么是戰(zhàn)略供應(yīng)商

戰(zhàn)略供應(yīng)商是指公司戰(zhàn)略發(fā)展所必需的少數(shù)幾家供應(yīng)商。戰(zhàn)略供應(yīng)商的業(yè)績在今天對企業(yè)的影響越來越大，在交貨、產(chǎn)品質(zhì)量、提前期、庫存水平、產(chǎn)品設(shè)計(jì)等方面都影響著企業(yè)的成功與否。傳統(tǒng)的供應(yīng)關(guān)系已不再適應(yīng)全球競爭加劇、產(chǎn)品需求日新月異的環(huán)境，企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)低成本、高質(zhì)量、柔性生產(chǎn)、快速反應(yīng)，企業(yè)的業(yè)務(wù)流程的重構(gòu)就必須包括戰(zhàn)略供應(yīng)商的評價(jià)選擇。
戰(zhàn)略供應(yīng)商的選擇
我國企業(yè)評價(jià)選擇戰(zhàn)略供應(yīng)商時(shí)存在較多問題：企業(yè)在選擇戰(zhàn)略供應(yīng)商時(shí)，主觀的成分過多，有時(shí)往往根據(jù)供應(yīng)商的印象而確定戰(zhàn)略供應(yīng)商的選擇，戰(zhàn)略供應(yīng)商選擇中還存在一些個(gè)人的成分；戰(zhàn)略供應(yīng)商選擇的標(biāo)準(zhǔn)不全面，目前企業(yè)的選擇標(biāo)準(zhǔn)多集中在供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量、價(jià)格、柔性、交貨準(zhǔn)時(shí)性、提前期和批量等方面，沒有形成一個(gè)全面的供應(yīng)商綜合評價(jià)指標(biāo)體系，不能對供應(yīng)商做出全面、具體、客觀的評價(jià)。所以企業(yè)就需要一套完整、科學(xué)、全面的戰(zhàn)略供應(yīng)商評價(jià)管理信息系統(tǒng)，來對供應(yīng)商進(jìn)行選擇、評定和管理等。供應(yīng)商關(guān)系管理在中國還處于初級階段，但隨著行業(yè)競爭的加劇，不穩(wěn)定的供應(yīng)商關(guān)系給企業(yè)帶來的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)也越來越大。實(shí)踐證明，通過合理選擇戰(zhàn)略供應(yīng)商能在一定程度上起到整合行業(yè)的供應(yīng)鏈的作用，進(jìn)一步優(yōu)化資源配置，能夠增強(qiáng)買賣雙方的競爭優(yōu)勢，降低營運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)，對許多中國大型企業(yè)都有現(xiàn)實(shí)的借鑒意義。
戰(zhàn)略供應(yīng)商管理策略
管理的重點(diǎn)在公司與戰(zhàn)略供應(yīng)商之間建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。通過建立共同的利益機(jī)制，采取有助于與供應(yīng)商發(fā)展關(guān)系的舉措，比如瑞格斯和羅賓斯在其《采購供應(yīng)管理戰(zhàn)略的執(zhí)行指南》中提出的三種有效方法，如舉辦年度供應(yīng)商會(huì)議，供應(yīng)商圓桌會(huì)議和供應(yīng)商論壇等，建立一種長期的相互學(xué)習(xí)，相互支持，共同發(fā)展的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。
戰(zhàn)略供應(yīng)商綜合評價(jià)指標(biāo)體系設(shè)置
供應(yīng)鏈中戰(zhàn)略供應(yīng)商選擇的綜合評價(jià)指標(biāo)體系，是一套能夠充分揭示企業(yè)發(fā)展過程的內(nèi)在規(guī)律、具有一定的內(nèi)在聯(lián)系、相互補(bǔ)充、能確保企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的指標(biāo)群體。在這個(gè)指標(biāo)群體中，設(shè)置哪些指標(biāo)，如何設(shè)置，既關(guān)系到評價(jià)結(jié)果的科學(xué)性、準(zhǔn)確性和實(shí)用性，更關(guān)系到企業(yè)發(fā)展方向調(diào)整，影響整個(gè)供應(yīng)鏈績效的過程，因此，設(shè)計(jì)系統(tǒng)的評價(jià)指標(biāo)體系，是正確供應(yīng)鏈中戰(zhàn)略供應(yīng)商選擇的前提與基礎(chǔ)。實(shí)際運(yùn)行中的供應(yīng)鏈系統(tǒng)是一種人工和自然相結(jié)合的多變量、多目標(biāo)、多約束條件的復(fù)雜非線性開放系統(tǒng)，對這種系統(tǒng)的評價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)，應(yīng)遵循以下準(zhǔn)則：
（1）指標(biāo)系統(tǒng)性。按系統(tǒng)論的觀點(diǎn)，整個(gè)供應(yīng)鏈可以看成是一個(gè)復(fù)雜的大系統(tǒng)，供應(yīng)商系統(tǒng)是整個(gè)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)中的一個(gè)子系統(tǒng)。從整個(gè)供應(yīng)鏈管理大系統(tǒng)出發(fā)，對戰(zhàn)略供應(yīng)商的選擇不僅要受自然規(guī)律的影響，也要受各種社會(huì)因素的制約。因此，所設(shè)計(jì)的評價(jià)指標(biāo)體系要盡可能全面地、系統(tǒng)地反映供應(yīng)商企業(yè)目前的綜合水平，并包括企業(yè)發(fā)展前景的各方面指標(biāo)。
（2）指標(biāo)科學(xué)性。戰(zhàn)略供應(yīng)商選擇的評價(jià)指標(biāo)體系是一個(gè)有機(jī)的系統(tǒng)，要從總目標(biāo)出發(fā)，抓住重點(diǎn)，突出基本目標(biāo)，以綜合性為主，而不是面面俱到。所設(shè)計(jì)的指標(biāo)要能正確揭示對整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)優(yōu)化程度，各指標(biāo)應(yīng)規(guī)范化，有明確的內(nèi)涵和外延，統(tǒng)計(jì)方法單一，統(tǒng)計(jì)口徑一致。在指標(biāo)體系形式上，絕對數(shù)指標(biāo)和相對數(shù)指標(biāo)相結(jié)合，通過絕對數(shù)指標(biāo)反映出企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新行為在總量上和規(guī)模上的情況；通過相對數(shù)指標(biāo)反映出速度和比率等。兩類指標(biāo)相輔相成，結(jié)合分析，可以更能準(zhǔn)確地反映實(shí)際情況。
（3）指標(biāo)的實(shí)用性。指標(biāo)的實(shí)用性也就是指標(biāo)的可操作性。這主要包括評價(jià)指標(biāo)的可計(jì)算性以及指標(biāo)計(jì)算所需數(shù)據(jù)的可行性。評價(jià)指標(biāo)體系應(yīng)具有足夠的靈活性，以使企業(yè)能根據(jù)自己的特點(diǎn)以及實(shí)際情況，對指標(biāo)靈活運(yùn)用。因此，在設(shè)計(jì)指標(biāo)體系時(shí)應(yīng)盡可能地采用可量化的指標(biāo)和利用現(xiàn)有的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。
（4）指標(biāo)的可比性。戰(zhàn)略供應(yīng)商選擇的評價(jià)指標(biāo)體系應(yīng)符合動(dòng)態(tài)可比和橫向可比的要求。動(dòng)態(tài)可比上指指標(biāo)在時(shí)間上的可比；用于企業(yè)過去、現(xiàn)在和將來的比較，反映戰(zhàn)略供應(yīng)商選擇的發(fā)展和變化趨勢；橫向可比是指各供應(yīng)商之間的互相比較和排序，以便總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，找出差距。
（5）指標(biāo)的成長性。企業(yè)從自身的經(jīng)濟(jì)利益出發(fā)，對戰(zhàn)略供應(yīng)商選擇的主要目的是謀求整個(gè)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)運(yùn)行的最優(yōu)化。因此，對戰(zhàn)略供應(yīng)商選擇的績效的測定不僅要分析過去與當(dāng)前整個(gè)供應(yīng)鏈的業(yè)績，還要研究供應(yīng)鏈潛在的、未來的績效。