公司財務(wù)部工作總結(jié)ppt

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財務(wù)部緊緊圍繞集團(tuán)公司的發(fā)展方向，在為全公司提供服務(wù)的同時，認(rèn)真組織會計核算，規(guī)范各項財務(wù)基礎(chǔ)工作。站在財務(wù)管理和戰(zhàn)略管理的角度，以成本為中心、資金為紐帶，不斷提高財務(wù)服務(wù)質(zhì)量。在XX年做了大量細(xì)致的工作：

一、嚴(yán)格遵守財務(wù)管理制度和稅收法規(guī)，認(rèn)真履行職責(zé)，組織會計核算

財務(wù)部的主要職責(zé)是做好財務(wù)核算，進(jìn)行會計監(jiān)督。財務(wù)部全體人員一直嚴(yán)格遵守國家財務(wù)會計制度、稅收法規(guī)、集團(tuán)總公司的財務(wù)制度及國家其他財經(jīng)法律法規(guī)，認(rèn)真履行財務(wù)部的工作職責(zé)。從收費到出納各項原始收支的操作；從地磅到統(tǒng)計各項基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的錄入、統(tǒng)計報表的編制；從審核原始憑證、會計記賬憑證的錄入，到編制財務(wù)會計報表；從各項稅費的計提到納稅申報、上繳；從資金計劃的安排，到各項資金的統(tǒng)一調(diào)撥、支付等等，每位財務(wù)人員都勤勤懇懇、任勞任怨、努力做好本職工作，認(rèn)真執(zhí)行企業(yè)會計制度，實現(xiàn)了會計信息收集、處理和傳遞的及時性、準(zhǔn)確性。

二、以實施erp軟件為契機(jī)，規(guī)范各項財務(wù)基礎(chǔ)工作用

在經(jīng)過兩個月的erp項目的籌建和準(zhǔn)備工作后，財務(wù)部按新企業(yè)會計制度的要求、結(jié)合集團(tuán)公司實際情況著手進(jìn)行了erp項目銷售管理、采購管理、合同管理、庫存管理各模塊的初始化工作。對供應(yīng)商、客戶、存貨、部門等基礎(chǔ)資料的設(shè)置均根據(jù)實際的業(yè)務(wù)流程，并針對平時統(tǒng)計和銷售時發(fā)現(xiàn)的問題和不足進(jìn)行了改進(jìn)和完善。如：設(shè)置“存貨調(diào)價單”，使油品的銷售價格按照即定的流程規(guī)范操作；設(shè)置普通采購訂單和特殊采購訂單，規(guī)范普通采購業(yè)務(wù)和特殊采購業(yè)務(wù)的操作流程；在配合資產(chǎn)部實物管理部門對所有實物資產(chǎn)進(jìn)行全面清理的基礎(chǔ)上，將各項實物資產(chǎn)分為9大類，并在此基礎(chǔ)上，完成了erp系統(tǒng)庫存管理模塊的初始化工作。在8月初正式運行erp系統(tǒng)，并于10月初結(jié)束了原統(tǒng)計軟件同時運行的局面。目前已將財務(wù)會計模塊升級到erp系統(tǒng)中并且運行良好。

三、制訂財務(wù)成本核算體系，嚴(yán)格控制成本費用

根據(jù)集團(tuán)年初下達(dá)的企業(yè)經(jīng)濟(jì)責(zé)任指標(biāo)，財務(wù)部對相關(guān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任指標(biāo)進(jìn)行了分解，制訂了成本核算方案，合理確認(rèn)各項收入額，統(tǒng)一了成本和費用支出的核算標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行了醫(yī)院的科室成本核算工作，對科室進(jìn)行了績效考核。在財務(wù)執(zhí)行過程中，嚴(yán)格控制費用。財務(wù)部每月度匯總收入、成本與費用的執(zhí)行情況，每月中旬到各責(zé)任單位分析經(jīng)營情況和指標(biāo)的完成情況，協(xié)助各責(zé)任單位負(fù)責(zé)人加強(qiáng)經(jīng)營管理，提高經(jīng)濟(jì)效益。

四、資金調(diào)控有序，合理控制集團(tuán)總體資金規(guī)模

由于原材料市場的價格不穩(wěn)定，銷售市場也變化不定，在油品生產(chǎn)與銷售方面需要占用大量的資金。為此，財務(wù)部一方面及時與客戶對賬，加強(qiáng)銷售貨款的及時回籠，在資金安排上，做到公正、透明，先急后緩；另一方面，根據(jù)集團(tuán)公司經(jīng)營方針與計劃，合理地配合資金部安排融資進(jìn)度與額度，通

過以資金為紐帶的綜合調(diào)控，促進(jìn)了整個集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展的有序進(jìn)行。

五、加強(qiáng)財務(wù)管理制度建設(shè)，提高財務(wù)信息質(zhì)量

財務(wù)部根據(jù)公司原制定的《財務(wù)收支管理細(xì)則》的實際執(zhí)行情況，為進(jìn)一步規(guī)范本集團(tuán)的財務(wù)工作、提高會計信息的質(zhì)量，財務(wù)部比較全面的制定了財務(wù)管理制度體系，包括：財務(wù)部組織機(jī)構(gòu)和崗位職責(zé)、財務(wù)核算制度、內(nèi)部控制制度、erp管理制度、預(yù)算管理制度。通過對財務(wù)人員的職責(zé)分工，對各公司的會計核算到會計報表從報送時間及時性、數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性、報表格式規(guī)范化、完整性等方面做了比較系統(tǒng)的規(guī)定，從而逐步提高會計信息的質(zhì)量，為領(lǐng)導(dǎo)決策和管理者進(jìn)行財務(wù)分析提供了可靠、有用的信息。
平時財務(wù)部通過開展定期或不定期的交流會，解決前期工作中出現(xiàn)的問題，布置后期的主要工作，逐步規(guī)范各項財務(wù)行為，使財務(wù)工作的各個環(huán)節(jié)按一定的財務(wù)規(guī)則、程序有效地運行和控制。

六、開展了以涉稅業(yè)務(wù)和執(zhí)行企業(yè)會計制度、會計法及其他財經(jīng)法律、法規(guī)的自查活動

為了規(guī)范財務(wù)行為，配合年終與明年年初的匯算清繳的稽查與審計工作，財務(wù)部組織了在本集團(tuán)公司內(nèi)的XX年終財務(wù)決算的財務(wù)自查活動，在年終決算之前清理了關(guān)聯(lián)企業(yè)的往來款項，檢查在建工程未作處理的項目，對已支付的財務(wù)利息費用及時追蹤開具了發(fā)票等等一系列的財務(wù)自查活動。騁請了稅務(wù)師事務(wù)所對XX年的帳務(wù)處理做了預(yù)審，對審計和自查中發(fā)現(xiàn)的問題及時地進(jìn)行了整改，降低了涉稅風(fēng)險。

七、組織財務(wù)人員培訓(xùn)，提高團(tuán)隊凝聚力

財務(wù)部組織了兩批財務(wù)人員培訓(xùn)與經(jīng)驗交流會，對整個財務(wù)系統(tǒng)做了工作總結(jié)和預(yù)期的工作計劃展望，將財務(wù)人員分成會計、出納和統(tǒng)計、收費兩組進(jìn)行了分組討論，及時解決實際工作中存的問題。通過南峰會計師事務(wù)所對內(nèi)部控制和稅務(wù)風(fēng)險的專題講座，豐富了財務(wù)人員稅務(wù)知識。邀請了審計部、資金部、資產(chǎn)部和財務(wù)人員做了深入的交流。增強(qiáng)了整個財務(wù)鏈各部門工作的協(xié)作性，強(qiáng)化了各崗位會計人員的責(zé)任感，促進(jìn)了各崗位的交流、合作與團(tuán)結(jié)。

八、提出了全面預(yù)算管理方案，建立集團(tuán)公司全面預(yù)算管理模式

根據(jù)XX年經(jīng)營目標(biāo)和各項成本核算指標(biāo)的實現(xiàn)情況，財務(wù)部提出了全面預(yù)算管理的方案，全面預(yù)算管理按照企業(yè)制定的經(jīng)營目標(biāo)、發(fā)展目標(biāo)，層層分解于企業(yè)各個經(jīng)濟(jì)責(zé)任單位，以一系列預(yù)算、控制、協(xié)調(diào)、考核為內(nèi)容建立起一整套科學(xué)完整的指標(biāo)管理控制系統(tǒng)。在XX年數(shù)據(jù)和以前年度各項經(jīng)營數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上制定了XX年度各單位的成本費用預(yù)算、銷售額預(yù)算、人員預(yù)算、目標(biāo)利潤預(yù)算等一系列預(yù)算指標(biāo)，希望通過“分散權(quán)力，集中監(jiān)督”來有效配置企業(yè)資源，提高管理效果，實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。

XX年，為實現(xiàn)本集團(tuán)公司的全面預(yù)算管理和總體發(fā)展目標(biāo)，財務(wù)部的工作任重而道遠(yuǎn)。為此，需要在以下幾個方面繼續(xù)做好工作：

1、做好上半年和第一季度的所得稅匯算清繳工作，合理地降低各項稅務(wù)風(fēng)險。

2、根據(jù)全面預(yù)算管理制度和預(yù)算管理指標(biāo)跟蹤預(yù)算的執(zhí)行情況，監(jiān)控預(yù)算費用的執(zhí)行和超預(yù)算費用的初步審核，按月準(zhǔn)確及時地提供預(yù)算執(zhí)行情況的匯總分析，為實現(xiàn)本集團(tuán)和各單位的預(yù)算指標(biāo)提出可行性措施或建議。

公司財務(wù)分析報告ppt

一個公司的財務(wù)分析報告是對企業(yè)經(jīng)營狀況、資金運作的綜合概括和高度反映，從一份財務(wù)分析報告我們需要知道很多東西，看看下面的公司財務(wù)分析報告范文吧!

公司財務(wù)分析報告范文【1】

財務(wù)分析報告

(一) 總體財務(wù)績效水平

根據(jù)公司公開發(fā)布的數(shù)據(jù)，運用各種財務(wù)分析方法對其進(jìn)行綜合分析，我們認(rèn)為本期財務(wù)狀況比去年同期大幅升高。

二財務(wù)報表分析 (一) 資產(chǎn)負(fù)債表 資產(chǎn)負(fù)債 會計年度 貨幣資金 交易性金融資產(chǎn) 應(yīng)收票據(jù) 應(yīng)收賬款 預(yù)付款項 其他應(yīng)收款 存貨

流動資產(chǎn)合計 長期股權(quán)投資 投資性房地產(chǎn) 固定資產(chǎn) 在建工程 工程物資 無形資產(chǎn) 長期待攤費用 遞延所得稅資產(chǎn) 非流動資產(chǎn)合計 資產(chǎn)總計 短期借款 應(yīng)付賬款 預(yù)收款項 應(yīng)付職工薪酬 應(yīng)交稅費 應(yīng)付利息 其他應(yīng)付款

一年內(nèi)到期的非流動負(fù)債 流動負(fù)債合計 長期借款 應(yīng)付債券 長期應(yīng)付款 遞延所得稅負(fù)債

其他非流動負(fù)債 非流動負(fù)債合計 負(fù)債合計

實收資本 (或股本) 資本公積 盈余公積 未分配利潤 少數(shù)股東權(quán)益

歸屬母公司所有者權(quán)益

所有者權(quán)益

負(fù)債和所有者合計 所占比重 貨幣資金 交易性金融資產(chǎn) 應(yīng)收票據(jù) 應(yīng)收賬款 預(yù)付款項 其他應(yīng)收款 存貨

流動資產(chǎn)合計

1、企業(yè)自身資產(chǎn)狀況及資產(chǎn)變化說明：

公司本期的資產(chǎn)比去年同期增長2.3%。

資產(chǎn)的變化中無形資產(chǎn)增長最多，增幅約為602%。

企業(yè)將資金的重點向無形資產(chǎn)方向轉(zhuǎn)移。

應(yīng)該隨時注意企業(yè)的生產(chǎn)規(guī) 模，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的變化，這種變化不但決定了企業(yè)的收益能力和發(fā)展?jié)摿?，也決定了企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營形式。

因此，建議投資者對其變化進(jìn)行動態(tài)跟蹤與研究。

流動資產(chǎn)中，貨幣資金的比重最大，占48.34%，應(yīng)收票據(jù)的比重次之，占19.58%。

流動資產(chǎn)的增長幅度為-6.19%。

在流動資產(chǎn)各項目變化中，貨幣類資產(chǎn)和短期投資類資產(chǎn)的增長幅度大于流動資產(chǎn)的增長幅度，說明企業(yè)應(yīng)付市場變化的能力將 增強(qiáng)。

信用類資產(chǎn)的增長幅度明顯大于流動資產(chǎn)的增長，說明企業(yè)的貨款的回收不夠理想，企業(yè)受第三者的制約增強(qiáng)，企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)貨款的回收工作。

存貨類資產(chǎn)的 增長幅度明顯大于流動資產(chǎn)的增長，說明企業(yè)存貨增長占用資金過多，市場風(fēng)險將增大，企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)存貨管理和銷售工作。

總之，企業(yè)的支付能力和應(yīng)付市場的變化能力一般。

2、企業(yè)自身負(fù)債及所有者權(quán)益狀況及變化說明：

從負(fù)債與所有者權(quán)益占總資產(chǎn)比重看，企業(yè)的流動負(fù)債比率為33。

18%，長期負(fù)債和所有者權(quán)益的比率為100%。

說明企業(yè)資金結(jié)構(gòu)位于正常的水平。

企業(yè)負(fù)債和所有者權(quán)益的變化中，流動負(fù)債減少3.57%，長期負(fù)債減少0.07%，股東權(quán)益增長7.69%。

流動負(fù)債的下降幅度為3.57%，營業(yè)環(huán)節(jié)的流動負(fù)債的變化引起流動負(fù)債的下降，主要是 應(yīng)付帳款 的降低引起營業(yè)環(huán)節(jié)的流動負(fù)債的降低。

盈余公積比重提高，說 明企業(yè)有強(qiáng)烈的留利增強(qiáng)經(jīng)營實力的愿望。

未分配利潤所占結(jié)構(gòu)性負(fù)債的比重比去年也有所提高，說明企業(yè)籌資和應(yīng)付風(fēng)險的能力比去年有所提高。

總體上，企業(yè)長期和短期的融資活動比去年有所減弱。

企業(yè)是以所有者權(quán)益資金為主來開展經(jīng)營性活動，資金 成本相對比較低。

(二) 利潤及利潤分配表 利潤 會計年度 一、 營業(yè)收入 減：營業(yè)成本 營業(yè)稅金及附加 銷售費用 管理費用 財務(wù)費用 資產(chǎn)減值損失 投資收益

其中：對聯(lián)營企業(yè)和合營企業(yè)的投資收益 二、營業(yè)利潤 營業(yè)外收入 減： 營業(yè)外支出

其中：非流動資產(chǎn)處置凈損失 三、利潤總額 減：所得稅 四、 凈利潤

歸屬于母公司所有者的凈利潤 少數(shù)股東損益 (一)基本每股收益 (二)稀釋每股收益 1。

利潤分析

(1) 利潤構(gòu)成情況

本期公司實現(xiàn)利潤總額2,717,765,421。

40萬元。

其中，經(jīng)營性利潤2,731,272,788。

49;營業(yè)外收支業(yè)務(wù)凈額1,985,698,628。

59萬元，占利潤總額73%。

(2) 利潤增長情況

本期公司實現(xiàn)利潤總額271776萬元，較上年同期增長84。

85%。

其中，營業(yè)利潤比上年同期增長85。

15%，增加利潤總額125612元。

2、收入分析

項目名稱 工業(yè)

項目名稱 電力熱力 焦炭 焦油

主營業(yè)務(wù)收入

主營業(yè)務(wù)成本

主營業(yè)務(wù)毛利 -- -- --

毛利率 -- -- --

主營業(yè)務(wù)收入 16,616,540,000.00

主營業(yè)務(wù)成本 9,354,740,000.00

主營業(yè)務(wù)毛利 --

毛利率 --

煤氣 煤炭

-- --

-- --

與去年同期相比增長，說明公司業(yè)務(wù)規(guī)模處于較快發(fā)展階段，產(chǎn)品與服務(wù)的競爭力強(qiáng)，市場推廣工作成績很大，公 司業(yè)務(wù)規(guī)模很快擴(kuò)大。

(三) 現(xiàn)金流量表

1、現(xiàn)金流量結(jié)構(gòu)分析 (1) 現(xiàn)金流入結(jié)構(gòu)分析

本期公司實現(xiàn)現(xiàn)金總流入xx萬元，其中，經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流入為xx萬元，占總現(xiàn)金流入的比例為xx%，投資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流入為xx萬元，占總現(xiàn)金流入的比例為xx%，籌資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流入為xx萬元，占總現(xiàn)金流入的比例為xx%。

(2) 現(xiàn)金流出結(jié)構(gòu)分析

本期公司實現(xiàn)現(xiàn)金總流出xx萬元，其中，經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流出xx萬元，占總現(xiàn)金流出的比例為xx%，投資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流出為xx萬元，占總現(xiàn)金流出的比例為xx%，籌資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流出為xx萬元，占總現(xiàn)金流出的比例為xx%。

2、現(xiàn)金流動性分析 現(xiàn)金流入負(fù)債比

現(xiàn)金流入負(fù)債比是反映企業(yè)由主業(yè)經(jīng)營償還短期債務(wù)的能力的指標(biāo)。

該指標(biāo)越大，償債能力越強(qiáng)。

本期公司現(xiàn)金流入負(fù)債比為0。

59，較上年同期大幅提高， 說明公司現(xiàn)金流動性大幅增強(qiáng)，現(xiàn)金支付能力快速提高，債權(quán)人權(quán)益的現(xiàn)金保障程度大幅提高，有利于公司的持續(xù)發(fā)展。

三財務(wù)績效評價

企業(yè)的償債能力是指企業(yè)用其資產(chǎn)償還長短期債務(wù)的能力。

企業(yè)有無支付現(xiàn)金的能力和償還債務(wù)能力，是企業(yè)能否健康生存和發(fā)展的關(guān)鍵。

公司本期償債能力綜 合分?jǐn)?shù)為52。

79，較上年同期提高38。

15%，說明公司償債能力較上年同期大幅提高，本期公司在流動資產(chǎn)與流動負(fù)債以及資本結(jié)構(gòu)的管理水平方面都取得了極大的成績。

企業(yè)資產(chǎn)變現(xiàn)能力在

本期大幅提高，為將來公司持續(xù)健康的發(fā)展，降低公司債務(wù)風(fēng)險打下了堅實的基礎(chǔ)。

從行業(yè)內(nèi)部看，公司償債能力極強(qiáng)，在行業(yè)中處于低債務(wù)風(fēng)險水平，債權(quán)人權(quán)益與所有者權(quán)益承擔(dān)的風(fēng)險都非常小。

在償債能力中，現(xiàn)金流入負(fù)債比和有形凈值債務(wù)率的變動，是引起償債能力變化的主要指標(biāo)

企業(yè)的經(jīng)營盈利能力主要反映企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)創(chuàng)造利潤的能力。

公司本期盈利能力綜合分?jǐn)?shù)為96。

39，較上年同期提高36。

99%，說明公司盈利能力處于 高速發(fā)展階段，本期公司在優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和控制公司成本與費用方面都取得了極大的進(jìn)步，公司盈利能力在本期獲得極大提高，提請分析者予以高度重視，因為盈利 能力的極大提高為公司將來迅速發(fā)展壯大，創(chuàng)造更好的經(jīng)濟(jì)效益打下了堅實的基礎(chǔ)。

從行業(yè)內(nèi)部看，公司盈利能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平，公司提供的產(chǎn)品與服務(wù)在 市場上非常有競爭力，未來在行業(yè)中應(yīng)盡可能保持這種優(yōu)勢。

在盈利能力中， 成本費用利潤率 和總資產(chǎn)報酬率的變動，是引起盈利能力變化的主要指標(biāo)。

公司財務(wù)分析報告【2】

一,總體評述

(一) 總體財務(wù)績效水平

【公司基本面分析：1、公司簡介 ，2、宏觀經(jīng)濟(jì)分析 (1)、國際經(jīng)濟(jì)形勢分析 (2)、國內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢分析 (3)、行業(yè)狀況分析 (4)、所在產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢分析 (5)、公司在行業(yè)中的地位及優(yōu)劣勢分析。

報表及總體評價 ：企業(yè)財務(wù)狀況及經(jīng)營成果的總體評價 】

(二) 公司分項績效水平

項目

公司評價

二,財務(wù)報表分析

(一) 資產(chǎn)負(fù)債表

1、企業(yè)自身資產(chǎn)狀況及資產(chǎn)變化說明:

公司本期的資產(chǎn)比去年同期增長xx%。

資產(chǎn)的變化中固定資產(chǎn)增長最多,為xx萬元。

企業(yè)將資金的重點向固定資產(chǎn)方向轉(zhuǎn)移。

應(yīng)該隨時注意企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模,產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的變化,這種變化不但決定了企業(yè)的收益能力和發(fā)展?jié)摿?也決定了企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營形式。

因此,建議投資者對其變化進(jìn)行動態(tài)跟蹤與研究。

流動資產(chǎn)中,存貨資產(chǎn)的比重最大,占xx%,信用資產(chǎn)的比重次之,占xx%。

流動資產(chǎn)的增長幅度為xx%。

在流動資產(chǎn)各項目變化中,貨幣類資產(chǎn)和短期投資類資產(chǎn)的增長幅度大于流動資產(chǎn)的增長幅度,說明企業(yè)應(yīng)付市場變化的能力將增強(qiáng)。

信用類資產(chǎn)的增長幅度明顯大于流動資產(chǎn)的增長,說明企業(yè)的貨款的回收不夠理想,企業(yè)受第三者的制約增強(qiáng),企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)貨款的回收工作。

存貨類資產(chǎn)的增長幅度明顯大于流動資產(chǎn)的增長,說明企業(yè)存貨增長占用資金過多,市場風(fēng)險將增大,企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)存貨管理和銷售工作。

總之,企業(yè)的支付能力和應(yīng)付市場的變化能力一般。

2、企業(yè)自身負(fù)債及所有者權(quán)益狀況及變化說明:

從負(fù)債與所有者權(quán)益占總資產(chǎn)比重看,企業(yè)的流動負(fù)債比率為xx%,長期負(fù)債和所有者權(quán)益的比率為xx%。

說明企業(yè)資金結(jié)構(gòu)位于正常的水平。

企業(yè)負(fù)債和所有者權(quán)益的變化中,流動負(fù)債減少xx%,長期負(fù)債減少xx%,股東權(quán)益增長xx%。

流動負(fù)債的下降幅度為xx%,營業(yè)環(huán)節(jié)的流動負(fù)債的變化引起流動負(fù)債的下降,主要是應(yīng)付帳款的降低引起營業(yè)環(huán)節(jié)的流動負(fù)債的降低。

本期和上期的長期負(fù)債占結(jié)構(gòu)性負(fù)債的比率分別為xx%,xx%,該項數(shù)據(jù)比去年有所降低,說明企業(yè)的長期負(fù)債結(jié)構(gòu)比例有所降低。

盈余公積比重提高,說明企業(yè)有強(qiáng)烈的留利增強(qiáng)經(jīng)營實力的愿望。

未分配利潤比去年增長了xx%,表明企業(yè)當(dāng)年增加了一定的盈余。

未分配利潤所占結(jié)構(gòu)性負(fù)債的比重比去年也有所提高,說明企業(yè)籌資和應(yīng)付風(fēng)險的能力比去年有所提高。

總體上,企業(yè)長期和短期的融資活動比去年有所減弱。

企業(yè)是以所有者權(quán)益資金為主來開展經(jīng)營性活動,資金成本相對比較低。

(二) 利潤及利潤分配表

主要財務(wù)數(shù)據(jù)和指標(biāo)如下:

當(dāng)期數(shù)據(jù)

上期數(shù)據(jù)

主營業(yè)務(wù)收入

主營業(yè)務(wù)成本

營業(yè)費用

主營業(yè)務(wù)利潤

其他業(yè)務(wù)利潤

管理費用

財務(wù)費用

營業(yè)利潤

營業(yè)外收支凈

利潤總額

所得稅

凈利潤

毛利率(%)

凈利率(%)

成本費用利潤率(%)

凈收益營運指數(shù)

1。

利潤分析

(1) 利潤構(gòu)成情況

本期公司實現(xiàn)利潤總額xx萬元。

其中,經(jīng)營性利潤xx萬元,占利潤總額xx%;營業(yè)外收支業(yè)務(wù)凈額xx萬元,占利潤總額xx%。

(2) 利潤增長情況

本期公司實現(xiàn)利潤總額xx萬元,較上年同期增長xx%。

企業(yè)財務(wù)管理案例分析

企業(yè)財務(wù)管理案例分析

隨著經(jīng)濟(jì)全球化，越來越多企業(yè)的財務(wù)管理被看重，下面我為您收集整理的企業(yè)財務(wù)管理案例分析，有興趣的朋友們可以參考一下，希望對你有幫助!

中國作為諾基亞全球最大的單一市場，供應(yīng)全球五分之一手機(jī)產(chǎn)量，也是諾基亞全球子公司最多、投資最多的地區(qū)，諾基亞的戰(zhàn)略財務(wù)管理體系也隨著其全球運營體系一起延伸到中國。

這些被移植到中國的財務(wù)管理體系包括其會計核算體系，資金管理體系，經(jīng)營管理與控制體系(預(yù)算與業(yè)績評價)，風(fēng)險管理體系。

諾基亞的中國財務(wù)戰(zhàn)略實際上包括三個方面的內(nèi)容：

第一，是其中國區(qū)財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的確立;

第二，是其財務(wù)管理的體系結(jié)構(gòu)與系統(tǒng)戰(zhàn)略;

第三，是其財務(wù)管理體系建立的實施戰(zhàn)略。

第二個戰(zhàn)略部署決定了諾基亞中國將采取與諾基亞全球相同的財務(wù)管理概念和系統(tǒng)，第三個戰(zhàn)略的實施完美實現(xiàn)了這個想法，而這些將幫助它最終達(dá)到中國財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)。那么，它的中國財務(wù)戰(zhàn)略有什么值得借鑒之處呢?

諾基亞中國戰(zhàn)略的目標(biāo)是追求這個巨大的市場中的高份額和生產(chǎn)加工環(huán)境下的低成本，它的財務(wù)戰(zhàn)略核心是建立一套與其全球一致的財務(wù)管理體系，它的成功之處在于它的整個實施策略和步驟。

集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略延伸到中國區(qū)過程與實施步驟

諾基亞對中國區(qū)財務(wù)管理體系的建立，應(yīng)用了管理技術(shù)轉(zhuǎn)讓的手法，傳授一種先進(jìn)的財務(wù)管理技術(shù)遠(yuǎn)比總部進(jìn)行統(tǒng)一的財務(wù)管理控制要好聽順耳的多，在一定程度上減少了實施過程中的抵觸障礙。

1995年諾基亞在中國的業(yè)務(wù)開始發(fā)展，成立了三家合資公司，生產(chǎn)手機(jī)和網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，公司的發(fā)展很迅猛，十年時間銷售額從10億增長到今天的500億，人員由100人增長到5000人，發(fā)展如此之快的企業(yè)，管理方面依然井井有條，那么它是如何在短期內(nèi)建立起良好的財務(wù)管理體系并賴以支撐業(yè)務(wù)的發(fā)展呢?

這經(jīng)歷了一個漸進(jìn)的過程，在一開始，諾基亞中國企業(yè)的財務(wù)管理并不是世界級的，或者說，完全是本地水平的會計核算而已，唯一不同的是招聘的都是高水平、高素質(zhì)的會計人員，這為以后的發(fā)展和轉(zhuǎn)型奠定了基礎(chǔ)，但是會計報告是由諾基亞派到合資公司的人來做。

在會計核算體系健全穩(wěn)定之后，諾基亞亞太區(qū)負(fù)責(zé)會計體系的主管就經(jīng)常來中國，為會計人員講解諾基亞會計核算的理念、對帳的流程、母子公司協(xié)調(diào)一致的方法、作為諾基亞公司的子公司需要遵守的會計準(zhǔn)則，并反復(fù)與會計人員確定本地的特殊會計政策，需要遵守的中國會計制度、稅法的細(xì)節(jié)、中國的統(tǒng)計報告時間、規(guī)定，以及是否具有可以協(xié)商的靈活性等等;

在培訓(xùn)、指導(dǎo)的同時搜集和確認(rèn)了本地的相關(guān)信息;會計人員多數(shù)是初次接觸世界大公司的現(xiàn)代會計理念以及國外的會計準(zhǔn)則，因此，培訓(xùn)非常成功和有效。沒用多久，諾基亞開始在中國使用與諾基亞相同的財務(wù)軟件，軟件系統(tǒng)是全球聯(lián)網(wǎng)，設(shè)置相同的會計科目，使用相同的供應(yīng)商和客戶數(shù)據(jù)庫，使用與全球一致的會計準(zhǔn)則，并針對中國的外匯匯率不同與折舊年限的限制等進(jìn)行單獨調(diào)整，以便在此基礎(chǔ)上，提供能夠滿足本地法律要求的財務(wù)報表，還有更難的工作，比如：諾基亞的會計體系主管人員與本地的會計人員一起同稅務(wù)機(jī)關(guān)和統(tǒng)計機(jī)關(guān)商談，最后政府主管部門同意合資公司使用與諾基亞公司相同的結(jié)帳時間，這改變了中國本地按月度為時間單位的結(jié)帳方式，改成與諾基亞全球一致的按周結(jié)帳的方式。無論在系統(tǒng)、技術(shù)、人員還是政策層面，都掃除了障礙，建立了與諾基亞全球一致的會計信息系統(tǒng)。

這個系統(tǒng)的建立，為諾基亞管理和監(jiān)控中國區(qū)的業(yè)務(wù)提供了便利的條件，在形式上也完成了集團(tuán)公司財務(wù)統(tǒng)一管理的架構(gòu)雛形，而這個步驟也進(jìn)行的非常順利，沒有產(chǎn)生任何負(fù)面影響，時間前后經(jīng)歷了約3年的時間，會計核算體系統(tǒng)一之后，諾基亞派來的財務(wù)人員就離開了中國區(qū).這些人員的工資原來都是由諾基亞總部支付，避免了子公司的抵觸，節(jié)省了子公司的費用，諾基亞總部獲得了掌控子公司的權(quán)利和機(jī)會，并促使了本地與全球的順利接軌，應(yīng)該是雙贏的局面，這個過程對于諾基亞的財務(wù)戰(zhàn)略的形成至關(guān)重要，因此，費用就顯得不重要了，這也是具體工作環(huán)節(jié)中的技巧之一。每一個點的布置都是為了成就最后的目標(biāo)盡快實現(xiàn)。它所帶來的收益遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于付出的成本。

在會計體系建立的后期，諾基亞派來中國一些財務(wù)控制人員，稱為財務(wù)總監(jiān)，(business controller)，這些財務(wù)總監(jiān)被派到財務(wù)部、制造部、銷售部等等業(yè)務(wù)部門，人事關(guān)系隸屬于財務(wù)部，工資費用依然是由諾基亞總部負(fù)擔(dān)，他們負(fù)責(zé)控制業(yè)務(wù)部門的經(jīng)營并輔助業(yè)務(wù)部門經(jīng)理進(jìn)行管理、商業(yè)交易和預(yù)算，并同時向業(yè)務(wù)部們經(jīng)理和財務(wù)部經(jīng)理匯報工作。

在這些財務(wù)總監(jiān)來到合資公司之前，合資公司的財務(wù)部根本沒有設(shè)置這些職位和職責(zé)，也沒有人做這些事情，財務(wù)部的主要職責(zé)就是記帳和報表，他們與本地財務(wù)人員共同探討問題解決問題，并指導(dǎo)本地財務(wù)人員做管理報告和預(yù)算，參與績效考核與費用控制，并與本地高級財務(wù)人員一起參與諾基亞的財務(wù)總監(jiān)會議，在這些合作與會議中，使得本地財務(wù)人員學(xué)習(xí)如何代表公司和總部的利益，學(xué)習(xí)如何與業(yè)務(wù)人員交涉和解決問題，學(xué)習(xí)如何參與到經(jīng)營決策中，學(xué)習(xí)如何為企業(yè)經(jīng)營管理設(shè)計財務(wù)方案等等。

經(jīng)過兩年多時間的磨合，這些諾基亞派來的財務(wù)總監(jiān)逐步被本地人取代了，在中國區(qū)逐步形成了以預(yù)算和業(yè)績評價為主的財務(wù)管理的經(jīng)營控制體系，這個體系的建立成功來源于兩個方面，一個是人力資源的培養(yǎng)，一個是諾基亞管理控制方法與風(fēng)格的落地.成功的地方在于，最終并不僅僅是建成了一個財務(wù)管理控制體系，而是建成了一個‘諾基亞式’的管理控制體系，這一點是最關(guān)鍵的，這個風(fēng)格與管理理念的形成，奠定了日后的諾基亞全球管理指示的被接受和有效落實的基礎(chǔ)，因為所有財務(wù)總監(jiān)都是接受這種管理風(fēng)格、管理思想與管理方式，認(rèn)為只有這樣的做法才是正確與有價值的，這使得管理很到位，執(zhí)行力非常強(qiáng)。

接下來引入中國的是資金管理模式。其實，諾基亞的集團(tuán)資金統(tǒng)一管理做法早就明確的，只是在中國區(qū)很難行的通。一方面是因為中國的外匯管制瓶頸問題，另一方面也是諾基亞自己單方面的充分準(zhǔn)備過程;因此也就沒有子公司在意資金管理這件事情，反正公司業(yè)績好，有很多錢，資金管理相對來說輕松多了。

但是，諾基亞要貫徹的資金管理是充分發(fā)揮其資金效率的一條路，因此，諾基亞總部在很早的時候就委派人員到中國區(qū)，負(fù)責(zé)建立資金管理體系的工作，這個工作遇到的第一個難題就是子公司沒有人積極響應(yīng)，甚至是極力躲閃和抵觸，每一個子公司都有自己的利益，尤其體現(xiàn)在資金方面，沒有人愿意別人占自己的便宜，更不希望總部的人員來指手劃腳。但是，諾基亞并沒有被這個困難攔住，事實上，它根本就沒有碰到這個困難，為什么呢?

因為它根本就沒有在中國區(qū)實行資金集中管理的政策，而是利用了兩年時間在做協(xié)助各個子公司管理資金的助手，他們利用自己的專業(yè)知識和諾基亞的信用，與合作的大銀行談優(yōu)惠條件的貸款，他們與各個子公司談互抵的結(jié)帳方式并起草相關(guān)文件，同時提供結(jié)帳信用擔(dān)保，他們根據(jù)諾基亞國際市場資金情況和企業(yè)的'采購周期與銀行談外匯風(fēng)險的屏蔽，并協(xié)助起草相關(guān)文件，所有這些工作都非常專業(yè)和有價值。比如：每個子公司單獨都不能拿到他們談的優(yōu)惠貸款。

這樣，子公司就直接使用了他們提供的資金管理方面的服務(wù)，最后，子公司完全依賴諾基亞方面提供的資金和金融方面的技術(shù)支持與觀念;并且，每一個子公司發(fā)現(xiàn)自己實際上都參與到了諾基亞的資金管理統(tǒng)一集中的游戲規(guī)則中，這個游戲給每一個企業(yè)都帶來了益處，更給諾基亞集團(tuán)帶來最大效益，提高了整個集團(tuán)的資金使用效率和競爭能力。

上面介紹了幾個財務(wù)管理的關(guān)鍵技術(shù)在中國區(qū)的落地過程，風(fēng)險管理的體系建立也是使用了同樣的技術(shù)轉(zhuǎn)讓的手法來實現(xiàn)，這些財務(wù)管理體系的建立過程實際上就是諾基亞中國財務(wù)戰(zhàn)略的第一個部分，我們可以稱之為財務(wù)管理體系建立戰(zhàn)略。

四條線的完善財務(wù)管理體系架構(gòu)

第一條線是會計信息系統(tǒng)，這個信息系統(tǒng)是由ERP擔(dān)當(dāng)，可以使全球信息實時集中，便于決策信息的搜集和整理，便于掌握各項業(yè)務(wù)和產(chǎn)品的狀況，便于監(jiān)控各個公司的運營情況，這是個提供信息的服務(wù)平臺，系統(tǒng)與數(shù)據(jù)庫是非常主要的，穩(wěn)定的會計政策和執(zhí)行的準(zhǔn)則是基礎(chǔ)，標(biāo)準(zhǔn)化的編碼可以使其自動化程度更高，因此，為企業(yè)降低成本帶來的途徑，在這種安排下的會計處理人員將不需要復(fù)雜的判斷和知識，只要按照指導(dǎo)手冊和業(yè)務(wù)人員的信息就可以早就一個好的帳，在此情況下，會計人員完全可以共享和外包服務(wù)。

實際上，財務(wù)管理的最基礎(chǔ)工作和賴以發(fā)揮的前提是有一個好的信息系統(tǒng)支撐，包括軟件系統(tǒng)與網(wǎng)絡(luò)、人力配置(會計人員和ERP維護(hù)人員等)、會計規(guī)范、會計要素編碼與流程?？此品浅；A(chǔ)的一個事情，真正能做好的企業(yè)很少，由于信息不及時準(zhǔn)確而帶來的決策失誤、管理不善、競爭力下降的例子比比皆是，這也是為什么諾基亞財務(wù)健康的根本理由，也體現(xiàn)在了它財務(wù)管理延伸和搭建的第一個環(huán)節(jié)，而不是側(cè)重于先管控預(yù)算與業(yè)務(wù)的慣用手法，這個做法實際上是表明了企業(yè)的一種長期態(tài)勢和長遠(yuǎn)利益為上的管理思維。

第二條線是財務(wù)控制系統(tǒng)，這個系統(tǒng)是主要由人構(gòu)成的，由大大小小的很多層次的財務(wù)總監(jiān)構(gòu)成，諾基亞公司的財務(wù)總監(jiān)數(shù)量恐怕也是全球大企業(yè)中比例最高的了，這體現(xiàn)了諾基亞的資源投向哲學(xué)，在公司管理最重要的地方投入大量的人力，諾基亞財務(wù)管理的健康也有賴于其對財務(wù)管理的重視，僅僅財務(wù)總監(jiān)數(shù)量這一條就是最好的體現(xiàn)，諾基亞從上到下的整個管理政令的貫徹和企業(yè)經(jīng)營的掌控都是靠這個龐大的財務(wù)總監(jiān)網(wǎng)絡(luò)來實現(xiàn)的。在諾基亞，財務(wù)總監(jiān)體系的關(guān)鍵作用不是監(jiān)控與創(chuàng)造企業(yè)價值，而是確保整個集團(tuán)所有公司與總部的戰(zhàn)略一致，一個龐大的公司因?qū)Ω偁巺s如此靈活，就是因為其整體感，所有公司的目標(biāo)與策略是與總部完全一致和統(tǒng)一的。同時，諾基亞也賦予了財務(wù)總監(jiān)在同樣業(yè)務(wù)級別上的最高監(jiān)管權(quán)利，也就是業(yè)務(wù)經(jīng)理的行動方案必須征得財務(wù)總監(jiān)的同意方可實施，同時，財務(wù)總監(jiān)也全力輔助業(yè)務(wù)經(jīng)理做出最好的決策。

對財務(wù)總監(jiān)的培養(yǎng)和不斷培訓(xùn)是確保財務(wù)總監(jiān)體系有效發(fā)揮作用的基礎(chǔ)工作，因此，財務(wù)總監(jiān)的選拔和指導(dǎo)、在不同業(yè)務(wù)崗位的輪崗以使其體驗不同的業(yè)務(wù)特點與理解問題所在，在各個國家的輪崗以接受不同文化和培養(yǎng)交流與合作能力，都是其財務(wù)戰(zhàn)略實施過程中非常重要的措施。

第三條線是資金管理系統(tǒng)，這個系統(tǒng)是由一系列資金管理政策構(gòu)成的，諾基亞有非常明確的資金管理思路和具體執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)和方法，這些包括　　※外匯交易風(fēng)險控制：每個公司每周通過外匯風(fēng)險揭示的工具，預(yù)測自己公司的未來外匯風(fēng)險和已經(jīng)采取的套期保值等風(fēng)險屏蔽措施，財務(wù)中心將監(jiān)督子公司的外匯風(fēng)險規(guī)避工作并將仍然還暴露在外的部分在總部統(tǒng)一采取風(fēng)險規(guī)避措施來協(xié)助子公司降低外匯風(fēng)險。

※融資與資金流動性管理：諾基亞的每一個子公司都要以周為單位預(yù)測未來1個月和12個月的資金流情況，每周預(yù)測，滾動更新。諾基亞財務(wù)中心為子公司提供低成本的融資，同時，也為有富余資金的子公司委托貸款給其他公司，并擔(dān)保風(fēng)險。

※結(jié)算管理：諾基亞全球使用諾基亞銀行清算系統(tǒng)BankLink(NBL)和本地集中清帳系統(tǒng)Netting(CDN)，在象中國大陸這樣外匯管制的地區(qū)，本地企業(yè)之間要先清算，以減少外匯收付的繁瑣程序，然后參與全球BankLink清算。

※銀行關(guān)系：結(jié)算中心負(fù)責(zé)與銀行談判，以最低的成本獲得最好的結(jié)算服務(wù)和融資服務(wù)，甚至是為企業(yè)兩身定做的服務(wù)。

※客戶信用管理：制定信用政策和提供技術(shù)支持，確保子公司在經(jīng)營中理解每一樁業(yè)務(wù)的客戶和利益，在此基礎(chǔ)上才能做交易以及按照政策和經(jīng)驗進(jìn)行賒銷;而且要避免違法行為比如不知覺參與洗錢活動等。

※應(yīng)收帳款貼現(xiàn)：負(fù)責(zé)協(xié)助子公司對應(yīng)收帳款進(jìn)行轉(zhuǎn)賣，在可以接受成本的情況下，將應(yīng)收帳款出售，諾基亞要以最低成本來規(guī)避風(fēng)險。

上面這一系列的政策將被用來作為各個公司財務(wù)工作的指南，并遵守相關(guān)的流程和標(biāo)準(zhǔn)，定期匯報執(zhí)行情況，這使得諾基亞的資金流轉(zhuǎn)非常高效，風(fēng)險低，完全體現(xiàn)了以股東價值為目標(biāo)的思想。

第四條線是風(fēng)險控制體系，這個體系主要是針對商務(wù)、法律、財務(wù)和財產(chǎn)風(fēng)險而制定，也是財務(wù)監(jiān)控的范圍，由于諾基亞公司控制企業(yè)經(jīng)營的風(fēng)險出發(fā)點非常明確——為股東創(chuàng)造最大價值，因此，根據(jù)股東價值模型：股東價值=公司利潤/公司風(fēng)險：即利潤越高股東價值越大，風(fēng)險越大股東價值越小。如果企業(yè)管理者進(jìn)行了很好的風(fēng)險管理和控制，風(fēng)險可以轉(zhuǎn)化為成本，那么，在這種情況下，股東價值=公司利潤。

基于此，諾基亞的風(fēng)險管理目標(biāo)就是：通過減少純粹風(fēng)險的成本而使股東的商業(yè)價值最大化;通過風(fēng)險管理，確保企業(yè)在任何情況下都能將經(jīng)營繼續(xù)下去。為實現(xiàn)這個目標(biāo)，諾基亞確立了清晰的風(fēng)險管理理念：“公司有責(zé)任采取有效的風(fēng)險管理措施(作為核心管理能力之一)支持公司完成其價值目標(biāo)?！?

由于風(fēng)險管理并不是一個獨立的程序或者行動，而是融于日常的商業(yè)交易和管理活動實踐中的，因此，諾基亞公司在其《風(fēng)險管理政策》中清楚地描述了風(fēng)險與風(fēng)險管理措施應(yīng)用于實際工作的指導(dǎo)方針，具體原則如下：

1.通過采用最基本的、系統(tǒng)的方法管理來自商業(yè)交易活動、支持平臺和運作流程中的各種風(fēng)險;

2.風(fēng)險管理是諾基亞公司的管理層和所有員工的基本責(zé)任，包括：對自己職責(zé)和經(jīng)營范圍內(nèi)可預(yù)見的風(fēng)險有責(zé)任(并且是作為風(fēng)險管理的第一責(zé)任人)提醒他人和管理層注意;

3.積極的預(yù)見和管理風(fēng)險，在機(jī)會中獲取直接的利益并管理潛在的危險;

明確的中國地區(qū)財務(wù)管理戰(zhàn)略目標(biāo)

諾基亞的中國財務(wù)管理目標(biāo)應(yīng)該由下面一些要點組成：能夠完全領(lǐng)悟諾基亞全球財務(wù)管理政策，并將總部的指示貫徹到底，配合總部財務(wù)管理，協(xié)調(diào)一致發(fā)展，發(fā)揮集團(tuán)財務(wù)資源的最大效率，充分發(fā)揮財務(wù)管理職能，保證本地業(yè)務(wù)的健康發(fā)展，妥善安排本地經(jīng)營目標(biāo)策略，合理避稅，避免風(fēng)險，制定合理的轉(zhuǎn)讓價格。

這些目標(biāo)的制定，關(guān)注于兩個方面，一個是集團(tuán)利益，長遠(yuǎn)利益;一個是本地利益，分配利益;因此，諾基亞可以耐心而細(xì)致的進(jìn)行整體布局，深入擴(kuò)展或者叫克隆成熟的財務(wù)管理模式到中國，形成全球一體化的財務(wù)管理模式和統(tǒng)一的戰(zhàn)略。

從上面介紹的目標(biāo)的設(shè)定、體系架構(gòu)的搭建和實施的步驟上看，它所采用的財務(wù)戰(zhàn)略全球擴(kuò)張方式完全是仿照技術(shù)轉(zhuǎn)讓的模式來進(jìn)行的;一個成熟的大型跨國公司在在制定中國財務(wù)戰(zhàn)略時時煞費苦心，也是值得借鑒的。

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